Roskakorimalli perustuu neljään käsitteeseen, jotka ovat prosessin "atomeja".

1. Ongelmia. Ongelmat ovat tyytymättömyyden hetkiä nykyiseen toimintaan ja työn suoritukseen. Ne edustavat kuilua työn halutun suorituskyvyn ja nykyisen suorituskyvyn välillä. Ongelmat havaitaan ja vaativat huomiota. Ne ovat kuitenkin erillisiä ratkaisuista ja vaihtoehdoista. Ongelma voi johtaa päätökseen tai ei. Saattaa olla, että ongelma voidaan ratkaista, mutta ratkaisua ei löydy.

2. Ratkaisuehdotuksia. Ratkaisu on jonkun idea tai ehdotus. Tällaiset ideat muodostavat ainutlaatuisen virtauksen vaihtoehtoisia ratkaisuja, jotka virtaavat organisaation läpi. Prosessiin osallistujat voivat yksinkertaisesti innostua tietyistä ideoista ja työntää niitä loogisina ratkaisuina kaikkialle olemassa olevista ongelmista riippumatta omien motiiveinsa pohjalta - usein hyvin kaukana organisaation tarpeista. Kiintymys ideaan voi saada työntekijän etsimään ongelmaa, johon ideaa voidaan soveltaa ja siten validoida. Tärkein huomioitava seikka on, että ratkaisuja on olemassa ongelmista riippumatta.

3. Osallistujat päätöksenteko. Päätöksentekoon osallistuvat organisaation työntekijät. Ihmisiä palkataan, he vaihtavat paikkaa ja irtisanoutuvat, muodostaen myös eräänlaisen virtauksen. Osallistujat eroavat toisistaan ​​merkittävästi ajatuksissaan, käsityksissään ongelmasta, kokemuksesta, arvioista ja koulutuksesta. Yhden esimiehen havaitsemat ongelmat ja ratkaisut ovat erilaisia ​​kuin toisen johtajan havaitsemat ongelmat ja ratkaisut.

4. Valitut ratkaisut. Ne ilmestyvät, kun sopimuksia allekirjoitetaan, ihmisiä irtisanotaan tai hyväksytään uusien tuotteiden julkaisu. Niitä esiintyy myös, kun havaitaan "oikea yhdistelmä" toimijoita, ratkaisuja ja ongelmia. Siten johtaja, jolla on yhtäkkiä hyvä idea, voi yhtäkkiä tunnistaa ongelman, johon sitä voidaan soveltaa, ja siten antaa organisaatiolle mahdollisuuden tehdä valinta. Kun ongelmat ja ehdotetut ratkaisut kohtaavat, tämä usein johtaa ongelman ratkaisuun.

Näiden liike atomeja- ongelmat, ehdotetut ratkaisut, osallistujat, valitut ratkaisut - on neljän virran liikettä tai yleistä "brownin liikettä" (muista, että tämä koskee vain "järjestäytyneen anarkian" tapauksia). Tietyssä mielessä organisaatio on suuri roskakori (siitä mallin nimi), jossa kaikki nämä virrat sekoittuvat, jossa "atomeista" muodostuu satunnaisesti "molekyylejä". Jos ongelma, ratkaisu ja osallistuja yhdistyvät yhdessä vaiheessa, ongelma voidaan ratkaista. Ratkaisu ei kuitenkaan välttämättä sovi ongelmaan, ja se jää sitten ratkaisematta. "Järjestäytyneessä anarkiassa" on ongelmia, joita ei ratkaista, ja on ratkaisuja, jotka eivät toimi. Päätöksiä ei voi järjestää eivätkä ne ole vaiheittaisen loogisen sekvenssin tulosta. Tilanne voi olla niin monimutkainen, että ratkaisut, ongelmat ja tulokset ovat täysin riippumattomia toisistaan. Kun ne törmäävät, jotkut ongelmat ratkeavat, mutta useimmat jäävät ratkaisematta.

Tällaisilla organisaatioilla voi kuitenkin usein olla melkoinen määrä luovaa potentiaalia. Joskus monimutkaisia ​​ja alkuperäisiä "molekyylejä" voi syntyä useista ongelmista, useista ratkaisuista ja monista osallistujista. Ratkaisuja voidaan ehdottaa, vaikka ongelmaa ei olisikaan. Yksi organisaation työntekijöistä voi yrittää myydä ideaansa muille organisaation työntekijöille. Valinnat voidaan tehdä ilman ongelmia.

"Roskakori" malli

Roskakorimalli on yksi uusimmista ja mielenkiintoisimmista esimerkeistä organisaatioiden johtamispäätösten kehityksestä. Roskakorimalli käsittelee järjestelmää tai useiden päätösten kulkua organisaatiossa, kun taas muut mallit keskittyvät yhden päätöksen tekemiseen. Roskakorimalli auttaa ajattelemaan organisaatiota kokonaisuutena ja organisaatiojohtajien useimmin tekemiä päätöksiä.

Roskakorimalli kehitettiin selittämään johdon päätöksentekomallia organisaatioissa, joiden toiminta on erittäin epävarmaa. Tämän mallin edelläkävijät Herbert Simon, Richard Cyert ja James March kutsuivat äärimmäisen epävarmuuden olosuhteita järjestäytyneeksi anarkiaksi, joka on äärimmäisen orgaaninen organisaatio. Järjestäytynyt anarkia ei nojaa normaaliin vertikaaliseen valtahierarkiaan ja byrokraattisiin päätöksentekosääntöihin. Sille on ominaista kolme ominaisuutta:

Preferenssien ongelmallisuus. Tavoitteet, tavoitteet, vaihtoehdot ja ratkaisut ovat huonosti määriteltyjä. Epävarmuus kuuluu päätöksentekoprosessin jokaiseen vaiheeseen.

Sumea (huonosti ymmärretty) tekniikka. Syy-seuraus-suhteita organisaation sisällä on vaikea tunnistaa. Päätöksen tekemiseen tarvittavaa kattavaa tietoa ei ole saatavilla.

Henkilöstön vaihtuvuus. Organisaatio kokee henkilöstön vaihtuvuutta. Lisäksi työntekijät ovat liian kiireisiä ja kiireisiä keskittyäkseen yhteen ongelmaan ja ratkaisuun. Osallistuminen päätöksentekoon osoittautuu epävakaaksi ja rajalliseksi.

Järjestäytynyt anarkia on ominaista organisaatioille, joille on ominaista jatkuva muutos ja kollegiaalinen, ei-byrokraattinen ympäristö. Mikään organisaatio ei mukaudu jatkuvasti tällaisiin äärimmäisiin orgaanisiin olosuhteisiin, vaikka nykyaikaiset oppivat organisaatiot ja Internet-pohjaiset yritykset voivat pysyä järjestäytyneen anarkian tilassa melko pitkään. Monet organisaatiot voivat ajoittain joutua tilanteisiin, joissa päätöksiä on tehtävä monimutkaisissa ja epävarmoissa ympäristöissä. Roskakorimalli on hyödyllinen ymmärtämään, kuinka tällaiset päätökset tehdään.

Riisi. 1.

Tapahtumavirrat. Roskakorimallin ainutlaatuinen piirre on, että johdon päätöksentekoprosessi ei näy vaiheiden sarjana, joka alkaa ongelmasta ja päättyy ratkaisuun. Itse asiassa ongelman tunnistaminen ja ratkaisu eivät välttämättä liity toisiinsa. Ideaa voidaan ehdottaa ratkaisuksi silloinkin, kun ongelmia ei ole. Toisaalta ongelma voi olla olemassa, mutta se ei synnytä ratkaisuja. Päätökset syntyvät organisaatiossa tapahtuvien itsenäisten tapahtumien virroista.

Ongelmia. Ongelmat ovat tyytymättömyyden hetkiä nykyiseen toimintaan ja työn suoritukseen. Ne edustavat kuilua työn halutun suorituskyvyn ja nykyisen suorituskyvyn välillä. Ongelmat havaitaan ja vaativat huomiota. Ne ovat kuitenkin erillään ratkaisuista ja vaihtoehdoista. Ongelma voi johtaa päätökseen tai ei. Päinvastoin, päätös voidaan tehdä, mutta ongelma jää ratkaisematta.

Mahdollisia ratkaisuja. Ratkaisu on jonkun adoptoitavaksi ehdottama idea. Tällaiset ideat muodostavat organisaation läpi kulkevan vaihtoehtoisten ratkaisujen virran. Ideoita voivat tuoda organisaatioon niin uudet työntekijät kuin pitkäaikaiset työntekijät. Prosessiin osallistujat voivat yksinkertaisesti innostua tietyistä ideoista ja työntää niitä loogisina ratkaisuina kaikkialle olemassa olevista ongelmista riippumatta. Kiintymys ideaan voi saada työntekijän etsimään ongelmaa, johon ideaa voidaan soveltaa ja siten validoida. Tärkein huomioitava seikka on, että ratkaisuja on olemassa ongelmista riippumatta.

Päätöksentekoon osallistujat. Päätöksentekijät ovat työntekijöitä, jotka tulevat organisaatioon ja kulkevat sen läpi. Ihmisiä palkataan, he vaihtavat paikkaa ja eroavat. Osallistujien ideat, arvioinnit ja koulutus vaihtelevat suuresti. Yhden esimiehen havaitsemat ongelmat ja ratkaisut ovat erilaisia ​​kuin toisen johtajan havaitsemat ongelmat ja ratkaisut.

Suotuisat valintamahdollisuudet. Valintamahdollisuudet ovat tyypillisesti tilanteita, joissa organisaatio tekee päätöksen. Ne ilmestyvät, kun sopimuksia allekirjoitetaan, ihmisiä irtisanotaan tai hyväksytään uusien tuotteiden julkaisu. Niitä esiintyy myös, kun havaitaan "oikea yhdistelmä" toimijoita, ratkaisuja ja ongelmia. Siten johtaja, jolla on yhtäkkiä hyvä idea, voi yhtäkkiä tunnistaa ongelman, johon sitä voidaan soveltaa, ja siten antaa organisaatiolle mahdollisuuden tehdä valinta. Kun ongelmat ja ehdotetut ratkaisut kohtaavat, tämä usein johtaa ongelman ratkaisuun.

Organisaatio on suuri jätekori, jossa sekoittuvat erilaiset virrat. Jos ongelma, ratkaisu ja osallistuja yhdistyvät sattumalta yhdessä kohdassa, ongelma voidaan ratkaista; mutta jos ratkaisu ei sovi ongelmaan, ongelma voi jäädä ratkaisematta. Tarkkailemalla organisaatiota kokonaisuutena ja tarkastelemalla sitä siis äärimmäisessä epävarmuudessa voi nähdä, että on ongelmia, joita ei ratkaista, ja on ratkaisuja, jotka eivät toimi.

Roskakorimallin käytön seuraukset voivat olla seuraavat:

Ratkaisuja voidaan ehdottaa, vaikka ongelmaa ei olisikaan. Yksi organisaation työntekijöistä voi yrittää myydä ideaansa muille organisaation työntekijöille. Esimerkkinä on tietokoneiden käyttöönotto monissa organisaatioissa 70-luvulla. Tietokone oli jännittävä ratkaisu, ja ideaa ajavat sekä tietokonevalmistajat että organisaatioiden järjestelmäanalyytikot. Mutta tuon ajan tietokoneet eivät ratkaisseet kaikkia ongelmia, itse asiassa ne vain monimutkaisivat kaikkea. Valinnat voidaan tehdä ilman ongelmia. Vaihtoehtoinen ratkaisu, kuten uuden yksikön luominen organisaatioon, voidaan tehdä ongelman ratkaisemiseksi; Mutta äärimmäisen epävarmuuden olosuhteissa tällainen valinta voi olla väärä. Lisäksi monet vaihtoehdot näyttävät vain toteuttamiskelpoisilta. Ihmiset päättävät erota, organisaation budjettia leikataan tai uusia vakuutuksia kirjoitetaan. Nämä vaihtoehtoiset ratkaisut voivat olla ongelmakeskeisiä, mutta ne eivät välttämättä ratkaise niitä.

Ongelmat voivat jäädä ratkaisematta. Päätökseen osallistuvat voivat tottua tiettyihin ongelmiin ja luopua niiden ratkaisemisesta tai osallistujat eivät ehkä tiedä, miten ongelmia ratkaistaan, koska tekniikka on heille epäselvä. Esimerkiksi yksi Kanadan yliopistoista valittiin työharjoittelupaikaksi professorille, joka menetti tehtävänsä, koska hän ei tuolloin käynyt läpi asianmukaista menettelyä. Harjoittelun suorittaminen oli tälle yliopistolle raskas tehtävä, ja hallinto pyrki päästämään harjoittelijasta eroon. Mutta jopa viisitoista vuotta myöhemmin, kun paikkansa menettänyt professori kuoli, työharjoittelut yliopistossa jatkuivat: yliopisto haluaisi päästä eroon tästä ongelmasta, mutta ei tiedä miten.

Joitakin ongelmia ollaan ratkaisemassa. Johdon päätöksentekoprosessi toimii rinnakkain. Roskakori-lähestymistavan tietokonesimulaatiot ovat usein ratkaisseet kriittisiä ongelmia. Ratkaisut linkitetään olennaisiin ongelmiin ja osallistujiin, jotta tehdään hyviä valintoja. Kaikki ongelmat eivät tietenkään ratkea valinnan tehdessä, mutta organisaatiossa mennään ongelmien määrän vähentämisen suuntaan.

Päätöksentekomalleille on olemassa useita luokituksia. Yleisimmin tunnetut mallit klassinen (täysi) Ja rajattua rationaalisuutta. Mallin ominaisuudet klassinen rationaalisuus osuu yhteen §1:ssä esitetyn normatiivisen lähestymistavan kuvauksen kanssa.

Rajoitettu rationaalisuusmalli perustuu Herbert A. Simonin kirjoituksiin. Se perustuu kahteen oletukseen - yksilön rajalliseen rationaalisuuteen ja tyydyttävyyteen. Rajoitetun rationaalisuuden käsitteen käyttöönotto heijastaa sitä tosiasiaa, että rationaalisia päätöksiä on vaikea toteuttaa käytännössä, koska niiden tekemiseen tarvitaan rajallisia laskentaresursseja. Tyytyväisyydellä tarkoitetaan sitä, että päättäjät valitsevat ensimmäisen esitetyn vaihtoehdon, joka täyttää vähimmäiskriteerit (pyrkimystasonsa). Sen sijaan, että pohtisivat kaikkia vaihtoehtoja löytääkseen parhaan taloudellisen hyödyn maksimoivan vaihtoehdon, johtajat valitsevat ensimmäisen, joka ratkaisee ongelman, vaikka olisi syytä uskoa, että parempia vaihtoehtoja on olemassa. Jälkimmäisessä tapauksessa päätöksentekijä ei todennäköisesti saisi takaisin aikaa ja rahaa, jonka hän käyttäisi kaiken tarvittavan tiedon etsimiseen ja käsittelyyn.

Rajallisen rationaalisuuden malli kyseenalaistaa ajatuksen päätöksentekijästä taloudellisena ihmisenä ( Homo Economicus)

 Käytännön elämä osoittaa vakuuttavasti mallin rajoitukset Homo Economicus. Selkeä vahvistus sellaisille rajoituksille on niin sanottu "äärimmäinen peli" ( uhkavaatimus peli). Tässä pelissä yhtä osallistujista pyydetään jakamaan tietty lahjaksi saatu summa itsensä ja pelin toisen osallistujan kesken. Jos toinen osallistuja hyväksyy ensimmäisen tarjouksen, määrä jaetaan ensimmäisen osallistujan tarjouksen mukaisesti. Jos toinen osallistuja hylkää tarjouksen, kumpikaan ei saa mitään.

Jos perustamme mallin Homo Economicus, sitten ensimmäinen osallistuja on pakko olisi tarjous toiselle tietyn symbolisen summan, jolloin suurin osa summasta jää itselleen. Toinen osallistuja täytyy hyväksyä ehdotus, koska jopa symbolinen summa on enemmän kuin ei mitään, ja tämä on hänelle ainoa vaihtoehto. Tätä lähestymistapaa ei koskaan toteuteta kokeissa. Symbolisia summia harvoin edes tarjotaan ja vielä harvemmin hyväksytään. Usein ensimmäinen osallistuja ehdottaa suhdetta 60:40 käyttämällä etuaan aloitteentekijänä, mutta samalla ei käytä sitä täysin, ottaen huomioon toisen osallistujan mahdollisen reaktion. Yleisin ehdotettu suhde on kuitenkin 50:50.

Joskus ne erottavat klassinen, hallinnollinen Ja poliittinen mallit.

Hallinnollinen malli– toinen nimi edellä kuvatulle rajatun rationaalisuuden mallille.

Poliittinen malli on lähellä todellisia olosuhteita, joissa johtajat ja johtajat toimivat. Päätökset ovat monimutkaisia ​​ja vaativat monien ihmisten osallistumista niiden tekemiseen, tiedot ovat usein epämääräisiä ja moniselitteisiä, ja erimielisyydet ja ristiriidat ongelmista ja niiden ratkaisuvaihtoehdoista ovat normaaleja. Poliittinen malli perustuu neljään ajatukseen:

1. Sosiaalinen alajärjestelmä (esim. toimiala tai järjestelmä tai organisaatio koostuu ryhmistä, joilla on erilaiset intressit, tavoitteet ja arvot. Eri toimialojen johtajien, eri tasojen ja/tai organisaation eri johtajien välillä on erimielisyyttä ongelmien tärkeydestä , eivätkä he välttämättä ymmärrä tai jaa muiden johtajien tavoitteita ja etuja.

2. Tiedot ovat epäselviä ja puutteellisia. Pyrkimyksiä olla rationaalisia rajoittavat ongelmien monimutkaisuus sekä henkilökohtaiset ja organisatoriset ominaisuudet ja olosuhteet.

3. Esimiehillä ei ole aikaa, resursseja ja henkistä kapasiteettia tunnistaa ongelman kaikki ominaisuudet ja käsitellä kaikkea asiaankuuluvaa tietoa. Johtajat ja esimiehet kommunikoivat ja vaihtavat mielipiteitä saadakseen tarvittavan tiedon ja vähentääkseen epävarmuutta.

4. Johtajat osallistuvat aktiivisesti keskusteluihin tavoitteiden määrittelemiseksi ja vaihtoehdoista keskustelemiseksi. Päätökset tehdään koalitioon osallistuvien keskustelujen ja neuvottelujen tuloksena.

Mallissa erotetaan kaksi toimijatyyppiä:

– ydin – joukko henkilöitä, jotka lain tai sopimuksen mukaan ovat oikeutettuja määrittelemään vastuullisesti organisaation tavoitteet (esimerkiksi hallitus, yrityksen hallitus);

– satelliittiryhmät jotka vaikuttavat tavoitteiden asettamisprosessiin (esim. väestöryhmät, työneuvosto).

Yhteiskunnallisen osajärjestelmän tai organisaation tavoitteet määritellään organisaation jäsenten välisillä neuvotteluilla. Tätä prosessia seuraa ohjausprosessi, jonka tuloksena kehitetään erityisiä yksityisiä tavoitteita, ja oppimisprosessi, jossa tavoitteita mukautetaan suhteessa ulkoisen ympäristön muutoksiin. Nämä prosessit eivät takaa kaikkien osallistujien etujen symmetristä huomioon ottamista. Tietyt ryhmät, yleensä ydin, ovat muodollisesti oikeutettuja asettamaan tavoitteita. Heidän päätöksiinsä, riippuen todellisesta vallanjaosta organisaatiossa, voidaan kuitenkin merkittävästi vaikuttaa, minkä seurauksena muille ryhmille tehdään tiettyjä myönnytyksiä.

Valinta kontekstuaalisen rationaalisuuden mallit (kontekstuaalinen rationaalisuus) johtuen siitä, että ympäristöolosuhteet ja vaatimukset rajoittavat päätöksentekoa. Lisäksi päätöksentekijän on otettava huomioon monitasoiset ristiriitaiset tavoitteet. Päätöksen rationaalisuudesta voidaan siis puhua vain suhteessa sen tekoon

Vaikka optimaalisen päätöksen tekeminen on mahdotonta, päätöksentekijä voi yrittää käyttää järkeviä päätöksentekomenettelyjä, jotka voivat johtaa enemmän tai vähemmän hyvään ratkaisuun. Tätä lähestymistapaa kutsutaan mallit menettelyllinen rationaalisuus(menettelyllinen rationaalisuus) 12 .

 « Toisin kuin klassinen päätösteoria, proseduaalinen rationaalisuus ei koske sitä MITÄ ehdotetaan tehtäväksi, vaan vain siihen, MITEN siitä päätetään.” 13

Näin ollen menettelyn rationaalisuus tämän teorian mukaisesti tarjoaa riittävän rationaalisuustason päätökselle.

 « B. Päätöksenteon teoria on luonut lukuisia menetelmiä, tekniikoita, menetelmiä jne. suorittaa toimintoja kerätä, tuottaa ja prosessoida tietoa, joka liittyy eri luokkiin ongelmiin ja ratkaisujen "tekemisen" vaiheisiin. Mahdolliset virhelähteet löydettiin ja menetelmiä niiden ratkaisemiseksi kehitettiin. Yleensä päätöksentekoon on olemassa tehokas ja monipuolinen "teknologia". Ja jos päätöstä tehtäessä menetelmän toteuttamismalli valitaan pätevästi ja kaikissa sen vaiheissa päätös tehdään "teknologisesti" pätevästi (sanalla, rationaalisesti), niin se osoittautuu suurella todennäköisyydellä tehokkaaksi. Tämä menettelyllisen rationaalisuuden vaikutus, jonka Simon ensin totesi, tuli myöhemmin yleisesti hyväksytyksi päätösteoriassa. Ja päinvastoin: mitä vähemmän rationaalista päätöksentekomenettelyä on, sitä epätodennäköisempää on, että päätöksen laatu on korkea. Tässä toimii ilmeinen universaali periaate: jos teet vaikeimman asian huonosti, siitä ei todennäköisesti tule hyvää.

Kollektiivisessa päätöksenteossa "teknologia" vie ajattelun uudelle, korkeammalle tasolle ja kieltää "kaksoisajattelun". Esimerkiksi kun ongelmaa muotoillaan "dialogin - keskustelun - asemien lähentämisen" avulla, osallistujien ajatteluun tuodaan ennakko-olettamattomuus, "negatiivinen aivoriihi" johtaa virheiden tunnistamiseen alkuperäisissä tavoitteissa ja niiden saavuttamismenetelmissä. ja päätöksenteon jokaisessa vaiheessa tehdyn huomioiminen kolmiosaisen mallin mukaisesti määrätietoinen toiminta takaa tehokkaan reflektoinnin" 14

Usein päätökset ovat riittävän perusteltuja, ts. ovat vain rationaalisia jälkeen heidän hyväksymisensä. Päätöksentekoprosessin olennaiset vaiheet suoritetaan vain jälkeen , eikä ennen valintaa. Tämä toiminta on kuvattu termeillä mallit retrospektiivinen rationaalisuus – (retrospektiivinen rationaalisuus).

Retrospektiivinen malli (retrospektiivinen - katsaus menneisiin tapahtumiin, viittaus menneisyyteen) tunnetaan myös ehdottoman mieltymyksen mallina. Tämä lähestymistapa päätöksentekoon perustuu intuitiiviseen ratkaisun valintaan, jota pidetään sopivimpana ja joka perustuu päätöksentekijän aiempaan kokemukseen. Koko päätöksentekoprosessi on tässä tapauksessa rakennettu siten, että se perustelee ennalta valitun vaihtoehdon koko tieteellisen todisteen arsenaalin avulla.

Retrospektiivisen rationaalisuuden käsite käytettiin ensimmäisen kerran W. Drayn teoksissa 15 . Hän esitteli tämän käsitteen osoittaen, että historiallisten tapahtumien rationaalinen selitys rakennetaan takautuvasti, ikään kuin "jälkikäteen". Löydämme tämän ongelman samanlaisen muotoilun M. A. Rozovin artikkelista "Tieteen historia ja sen rationaalisen rekonstruoinnin ongelmat" 16. "Voidaanko ihmisen toiminnan prosessi esittää tarkoituksellisena prosessina?" - kysyy kirjoittaja 17. ”Itse asiassa rationaalinen toiminta, sellaisena kuin me sen edellä määritimme, eli toiminta, jolla on selkeä tavoitteen asettaminen ja selkeät vaatimukset tuotteelle ja menettelyille, on artefakti, se on reflektion tuote, eli ilmiö, jonka on luonut kuvauksemme.

Itse asiassa ihminen on alttiina erilaisille tunteille, impulsseille, toimii ajattelemattomasti ja epäselvästi, tiedostamattomista tavoista, reflektoimattomista säännöistä, normeista ja tekijöistä. Vaikka hän tekee suunnitelmia, hän usein tavoittelee epäselviä tavoitteita; Tavoitteita voi olla monia, ne voivat "kerrostua" päällekkäin, "piilota" peräkkäin. Onko kaikki nämä olosuhteet huomioon ottaen mahdollista puhua rationaalisesta käytöksestä?

Paradoksi on, että kaikista kuvatuista olosuhteista huolimatta ihminen (jopa tietäen niistä) pyrkii toimiensa tarkoitukseen. Useimmissa tapauksissa ihminen löytää edelleen toimintansa tarkoituksen ja tavoitteet, ja nämä ovat hänen muotoilemiaan merkityksiä ja tavoitteita, eivät perinteiden ja olosuhteiden ennalta määräämiä. Kuinka tämä voidaan tehdä kaikista edellä kuvatuista järkevän toiminnan vaikeuksista huolimatta?

"Takautuva rationaalisuus" on tässä tärkeässä roolissa. Hyvin usein ”jälkikäteen ajateltuna” ihminen rakentaa teoistaan ​​mielekkään ketjun kaikista olosuhteiden aiheuttamista epäröinnistä ja vetäytymisestä huolimatta. Samaan aikaan "retrospektiivinen rationaalisuus" ei toimi vain illusorisena lohdutuksena. Tunnustettuaan melko kaoottisen toiminnan merkityksen ja tavoitteet, henkilö ohjelmoi jatkotoimintaansa ja säätelee ulkopuolelta asetettujen olosuhteiden ja normien vaikutusta. Jo toiminnan kuvaus, joka korostaa sen erityistä painopistettä, muodostaa ja vahvistaa tätä painopistettä 18 .

Kasvumalli(peräkkäisten rajoitettujen vertailujen menetelmä) ehdotti C. Lindblom analysoimaan todellista päätösten valmistelua, muodostaen tietyn toimintatavan hallintoorganisaatioissa. Tämä malli kyseenalaistaa yleisen ajatuksen johtamisesta tai organisaation kehittämisestä rationaalisena, tietoisena suunniteltu toiminta ja määrätietoinen prosessi, joka liittyy tavoitteiden (ihanteiden), strategioiden muodostumiseen ja toteuttamiseen. G. Simonin, J. Marchin ja J. Olsenin jälkeen C. Lindblom tuli siihen tulokseen, että tämä malli ei sovellu organisaation varsinaiseen johtamistoiminnan harjoittamiseen. Johdon todellisuuteen sopivampi on Ch Lindblomin mukaan malli päätösten valmistelusta organisaatiossa, ns peräkkäisten rajoitettujen vertailujen menetelmä . Tämän mallin mukaan toimintatavan (strategian) kehittäminen ei ole tulosta huippujohtajien tietoisesta toiminnasta, joka laatii suunnitelman asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Vaikka jokin alustava suunnitelma (muutosstrategia) saattaa olla olemassa ja pääsääntöisesti olemassa, sen vaikutus todellisten muutosten logiikkaan on pieni. Päätösten valmistelua ja kurssin (strategian) kehittämistä tässä mallissa kuvataan jatkuvasti mukautuvaksi tulokseksi ja erilaisten johtajien ryhmien pysyvien, hajanaisten, huonosti koordinoitujen toimintojen tulosten uudelleenajatteluksi, johon liittyy pieniä paikallisia parannuksia (lisäys). ) organisaation eri osastoilla.

Toisin kuin täydellisen rationaalisuuden malli, jossa keinot sovitetaan ennalta määrättyihin, selkeästi määriteltyihin tavoitteisiin, inkrementtimallin logiikka keskittyy uusien toimintatapojen luomiseen ja niiden parantamiseen. Osoittautuu, että ensinnäkin tavoitteet (suunnitellut tulokset) eivät määrää keinojen tyyppiä, vaan keinot, jotka määräävät niiden mukauttamisen ja muuttamisen; toiseksi tavoitteista tulee toissijaisia, johdannaisia ​​suhteessa harjoitettavaan politiikkaan; Kolmanneksi toimintatapaa (politiikkaa, strategiaa) mietitään jatkuvasti uudelleen, tulkitaan uudelleen ja rekonstruoidaan uuden tiedon ja "lisäysten" mukaisesti.

Tämän logiikan perusteella painopiste ei ole tuloksessa, vaan prosessissa. Päätösten teko on pirstaleinen, monivaiheinen prosessi, jota voidaan jatkaa edelleen. Pääsääntönä on jatkuva parantaminen organisaation eri osa-alueilla. Arvioita päätösten oikeellisuudesta ei ole määritetty. Asianmukaisten strategioiden toteuttamisen lopputulos on vaikea ennustaa, mutta pääsääntöisesti organisaation tulosindikaattorit paranevat. C. Lindblomin mukaan tällaisen strategian tärkein etu on se, että toisin kuin rationaaliset strategiat (useimmiten innovatiiviset ja vallankumoukselliset), se on taattu katastrofaalisilta seurauksilta.

Prosessin vaiheita ovat:

alkuperäisen ongelman muotoilu,

yrittää ratkaista ongelman,

virheiden ja heikkouksien poistaminen ja ongelman uudelleenmuotoilu.

Periaatteessa prosessi on yritys ja erehdys palautteen kera. Tämä malli kuvaa hyvin poliittista ja strategista päätöksentekoa

 Erityinen esimerkki tällaisen mallin soveltamisesta voivat olla Neuvostoliiton ja USA:n väliset pitkän aikavälin neuvottelut strategisten hyökkäysaseiden rajoittamisongelmasta.

Konfliktipäätösmalli johtuu siitä, että vakavat päätökset liittyvät sellaisiin tunteisiin kuin viha, pelko, mustasukkaisuus, ärsytys ja ennen kaikkea stressi. On todistettu, että optimaalisen päätöksentekijäkäyttäytymisen kannalta stressin tulee olla kohtalaista. Kun stressi on hyvin vähäistä, päätöksentekijä laiminlyö tiedon etsimisen, ja kun stressi on liian korkea, päätöksentekijä vetäytyy kustannuksiin ja tekee tunnepäätöksen tai ei tee päätöstä ollenkaan. Päätöksentekijä tietoisesti tai tiedostamatta kysyy seuraavia kysymyksiä:

Onko olemassa vakavia riskejä, jos et tee mitään? Jos ei, niin on suositeltavaa olla tekemättä mitään ilman konflikteja;

syntyykö vakavia riskejä, jos jotain muutetaan? Jos ei, niin ristiriitaton marginaalimuutos on sopiva;

Onko realistista toivoa paremman ratkaisun löytämisestä? Jos ei, niin on suositeltavaa siirtää vastuu päätöksestä muille;

Onko tarpeeksi aikaa etsiä tietoa ja ajatella? Jos ei, syntyy äärimmäinen stressitilanne, joka johtaa lähimpään hyväksyttävään ratkaisuun.

Optimaalisen tuloksen saa, kun vastaus kaikkiin yllä oleviin kysymyksiin on "kyllä", ts. on kohtalaista stressiä. Tällöin päätöksentekijä on motivoitunut keräämään ja käsittelemään tarvittavat tiedot huolellisesti.

Järjestäytyneen anarkian malli kehitettiin yliopistojen päätöksentekoprosessien analyysin perusteella järjestäytyneiden anarkioiden tyypillisinä edustajina, joille on ominaista:

yhteensopimattomat ja huonosti määritellyt tavoitteet;

ongelmien epäselvät/sumeat syyt, teknologiat, ympäristöolosuhteet, toimien seuraukset;

menneisyyden kehityksen riittämätön tulkinta;

epäselvä osaaminen ja päättäjien jatkuvuuden puute. Jälkimmäinen ei koske venäläisiä, vaan eurooppalaisia ​​ja amerikkalaisia ​​yliopistoja.

Järjestäytyneissä anarkioissa päätöksentekoprosessi tapahtuu usein "roskakori"-mallin mukaan, johon virtaavat seuraavat virrat:

ongelmat - sisäisten ja ulkoisten (suhteessa organisaatioon) ryhmien intressit, vaatimukset ja vaatimukset;

ratkaisut – hyödynnetään todellisista ongelmista riippumatta kehittyvien ratkaisumahdollisuuksien potentiaalia (ideoita, teknologioita, tuotteita);

päätösten syyt - tilanteet, joissa tietyt päätökset on tehtävä;

Osallistujat ovat toimijoita, jotka osallistuvat ongelman ja sen ratkaisuvaihtoehtojen määrittelyyn.

Jätekorimallin on kehittänyt J. March.

 « Organisaatioiden päätöksenteon ominaispiirteiden tutkiminen sai J. Marchin ja hänen kollegansa kehittämään tunnetun organisaation valinnan mallin "roskasäiliön" (tai "säiliön") muodossa, joka kuvaa päätöksentekoprosessia. johdon päätöksiä suuren epävarmuuden olosuhteissa. Heidän mielestään päätöksentekoprosessit organisaatioissa muistuttavat elävästi tilannetta, jossa ihmiset pyrkivät aktiivisesti hankkimaan jotain ja sitten saavuttaneet haluamansa menettävät kiinnostuksensa siihen ("heittää sen koriin"). Vastaavasti organisaation työntekijät taistelevat oikeudesta osallistua päätöksentekoon, mutta eivät sitten osallistu: he vaativat tietoa ja sitten eivät käytä sitä; käyttää aikaa ja energiaa päätöksentekoon, ja sitten osoita vain vähän kiinnostusta sen suhteen, pannaanko se täytäntöön. Näin ollen mahdollisuus tai tarve tehdä päätös voidaan nähdä roskakorina, johon "erilaisia ​​ongelmia ja päätöksiä upotetaan sitä mukaa kun niitä syntyy" 19

Päätösprosessi roskakorimallissa sisältää tyypillisesti seuraavat vaiheet:

ongelman määritelmät - neljä edellä mainittua virtaa tunnistetaan;

neuvottelut – koalitioiden etsiminen ja kompromissiratkaisujen neuvotteleminen;

suostuttelu – kompromissiratkaisun "myyminen" vähemmän aktiivisille osallistujille;

byrokraattinen vaihe – päätösten täsmentäminen (operatiivistaminen) ja niiden täydentäminen toteutusohjeilla

Päätöksentekomalleille on siis olemassa useita luokituksia. Jotkut erottavat klassisen ja rajatun rationaalisuuden malleja, toiset klassisia, hallinnollisia ja poliittisia malleja. Myös päätöksentekoteorioissa käytetään käsitteitä kontekstuaalinen, proseduaalinen, retrospektiivinen rationaalisuusmalli, inkrementtimalli, konfliktimalli ja organisoitu hierarkiamalli.

 Tehtävä 3. Onko rajoittuneen rationaalisuuden mallin ja hallintomallin välillä eroja? , ja inkrementaalisen mallin ja poliittisen päätöksentekomallin välillä?

Tärkeimmät ongelmat, jotka ratkaistaan ​​osana hallintaratkaisun kehittämistä:

• valintamallin luominen,
• moniperusteinen valintaongelma,
• luoda menettelyjä kollektiivisten päätösten tekemiseksi, eturistiriidat huomioon ottaen ja äänestysmenettelyjen luominen,
• organisaatioinstituutioiden muodostaminen,
• määritellä organisaation tavoitteet,
• päätöksentekotyylien muodostuminen.

Pääasiallista lähestymistapaa, jota johtamisen päätöksentekoa koskevassa kirjallisuudessa käsitellään, voidaan kutsua rationaalis-kattavaiseksi. Sen tärkeimmät ominaisuudet ovat oletus kyvystä kuvata täysin liiketoimintaympäristöä, henkilön kyky havaita tämä kuvaus ja tehdä järkevä päätös rajoitetussa ajassa. Tarkemmin sanottuna tämä lähestymistapa jättää huomioimatta monia todellisuuden näkökohtia - päätöksentekijän rajallisen ajan ja resurssien, tavoitteiden ja keinojen keskinäisen riippuvuuden, tunnesfäärin jne.

Tämä malli nojaa vahvasti Weberin byrokratiamalliin. Weberilainen rationalismi perustuu toimintojen jakoon, "johtajan depersonalisaatioon", kun ei ole tärkeää kuka olet, vaan se, mitä tiedät, ja tiedon siirtäminen hierarkkista ketjua pitkin ilman ongelmia tai vääristymiä.

Pöytä 1.

Rajoitettujen rationaalisuusmallien ominaisuudet

Rationaalis-kokonaisvaltainen lähestymistapa olettaa yhden hyötyfunktion olemassaolon ja mahdollisuuden saavuttaa päämäärä kokonaisuudessaan (hyötyfunktion maksimi). Rajoitetuissa rationaalisuusmalleissa tyydyttävä ratkaisu löytyy ja sen valinta riippuu merkittävästi siitä, missä järjestyksessä vaihtoehtoja tarkastellaan. Tapauksissa, joissa ennalta asetettujen tavoitteiden saavuttaminen on mahdotonta, päätöksentekijä voi alentaa vaatimuksia tai jopa luopua rationaalisesta käyttäytymisestä tunnekäyttäytymisen hyväksi.

Inkrementalismi

Ongelmat kattavan rationaalisen menetelmän oletusten pätevyydessä johtivat inkrementalistisen lähestymistavan kehittämiseen. Sen perusta on muotoiltu Yalen yliopiston (USA) professorin Charles Lindblomin artikkelissa, joka julkaistiin vuonna 1959. 3 Kuten James Brian Quinn huomauttaa, "Looginen inkrementalismi on hyödyllinen, tehokas ja ennakoiva tekniikka, joka voi parantaa ja integroida strategian muotoilun analyyttisiä ja käyttäytymiseen liittyviä näkökohtia." 4 .

Inkrementalismin erikoisuus on, että huomioidaan vain strategiat, jotka ovat lähellä aikaisempaa kokemusta. Tavoitteen täydellinen saavuttaminen on mahdotonta (ristiriitaiset tavoitteet, rajalliset resurssit jne.), joten tehtävänä on päästä lähemmäs sitä. Tämä saavutetaan peräkkäisten rajoitettujen vertailujen (SLC) menetelmällä.

Arvoja (kriteereitä) on monia ja ne ovat ristiriitaisia. Lisäksi arvot ja keinot niiden saavuttamiseksi muuttuvat ajan myötä. Käytännössä ei järjestetä tavoitteita, vaan vaihtoehtoisia politiikkoja, joissa tavoitteet yhdistetään jollain tavalla. Vaikka johtaja pääsääntöisesti näkee muutoksen suunnan, selkeä tavoitteiden asettaminen on usein sopimatonta, koska se mobilisoi vastustusta (lojaaleja ja epälojaaleja).

Inkrementalismi olettaa, että arvoohjeiden (tavoitteiden) valinta ja tarpeellisten toimien empiirinen analyysi ovat erottamattomia toisistaan. Tavoitteet ja keinot kietoutuvat tiiviisti toisiinsa, eikä arvoja voi tunnistaa muulla tavalla kuin prioriteettien valinnalla. Näin ollen menetelmä, jolla valitaan keinot ennalta asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, lakkaa toimimasta.

Myös inkrementalismin "optimaalisuustesti" rationaalis-kattavaan lähestymistapaan verrattuna muuttuu. Vertailu tavoitteiden saavuttamisessa korvataan politiikkojen vertailulla. Rajoitetun politiikan joukosta parempi on se, joka tyydyttää eniten kaikkia päätöksentekoprosessin osallistujia, joilla voi olla erilaiset arvot (tavoitteet).

Valinta tehdään joukosta käytäntöjä, jotka eivät juuri eroa nykyisestä. Analyysi ei kuitenkaan ole "täydellinen", mikä tarkoittaa, että tärkeät arvot tai toimet voidaan jättää huomiotta.

Inkrementalismin ydin ei kuitenkaan ole asteittaisessa parantamisessa, vaan päätöksentekoprosessin organisoinnissa. Johtaja ei aloita tavoitteiden muotoilulla, vaan luomalla epävirallisen verkoston seuraamaan muuttuvaa ympäristöä. Tehtävänä on houkutella verkostoon tehokkaita jäseniä, jotka toisaalta pystyvät suodattamaan tarvittavan tiedon oikein ja toisaalta ehdottamaan ideoita, joiden toteuttaminen parantaa tilannetta radikaalisti.

Peräkkäisten rajoitettujen vertailujen menetelmä ottaa merkittävästi huomioon johdon päätöksenteon kollektiivisen luonteen. Jotkut epävirallisen verkoston jäsenet toimivat tiettyjen ryhmien "vahtikoirina". Vakavan eturistiriidan sattuessa ehdotetaan ongelman ratkaisun pirstoutumista ja "jakeisempaa" päätöksentekoa. Fragmentointi tarkoittaa ongelman "murtamista" osiin ja sen ratkaisemista eri ihmisten toimesta eri aikoina. "Fragmentointi" sisältää sarjan ratkaisuja, joista jokainen ei yksinään ratkaise ongelmaa, mutta parantaa tilannetta jonkin verran. Fragmentointi ja "murskaus" on suunniteltu siirtämään neulaa sellaisten ongelmien ratkaisemiseksi, joita ei muuten olisi ratkaistu ollenkaan.

Inkrementalistinen lähestymistapa vähentää merkittävästi riippuvuutta olemassa olevasta (valitusta) teoriasta, mikä lisää heurististen menetelmien ja organisaatiomenettelyjen roolia.

Roskakori malli

Stanfordin yliopiston professori James March ehdotti organisaatiokäyttäytymisen analyysiin perustuen päätöksentekomallia, joka rikkoo myös rationaalis-kokonaisvaltaisen lähestymistavan lähtökohtia. 5 .

J. Marchin ja hänen kollegoidensa havaintojen mukaan päätökset tehdään esimiesten toimesta eri puolilla organisaatiota, eri aikoina ja toisistaan ​​riippumatta, usein niiden hyväksymisen perustana ovat organisaation tavoitteisiin liittymättömät ongelmat. Ongelmanratkaisu voidaan saavuttaa "valvonnalla", ongelmanratkaisuprosessin kautta tai ongelma voi "kadota".

"Virheen" tapauksessa päätös tehdään nopeasti. Tällöin ei rakenneta analyyttisiä malleja, jotka ennustavat merkittävien tekijöiden vaikutusta tulokseen jne. Päätös perustuu aikaisempaan kokemukseen ja intuitioon.

Ongelman ratkaiseminen edellyttää esimiehen aktiivista osallistumista ja järkevän päätöksenteon järjestämistä.

Ongelman "haihduttaminen" tarkoittaa, että se ratkesi ilman esimiehen osallistumista, eikä hänen valintansa muuta mitään.

J. Marchin mallissa organisaation toiminta näyttää satunnaiselta joukolta heterogeenisiä ja pääsääntöisesti irrationaalisia päätöksiä ja toimia, jotka liittyvät heikosti toisiinsa ja organisaation itsensä tavoitteisiin. Tämä idea antoi mallille nimen "roskakori". J. March pitää ongelmat, ratkaisut, organisaation työntekijät ja vaihtoehdot elementteinä, jotka täyttävät "roskakorin".

Ongelmatilanteita syntyy jatkuvasti, mutta organisaatiolla on jo valmiiksi valikoima ratkaisuja. Ratkaisut vain "odottavat siivillä". Samalla organisaatiomekanismit mahdollistavat päätöksenteon ylläpitämisen myös jatkuvan henkilöstön vaihtuessa.

Tämän seurauksena päätökset tehdään vain, kun kaikki "roskakoriin" kuuluvat elementit yhdistetään. Ratkaisut valitaan joukosta vaihtoehtoja, joita ehdottavat ihmiset, joilla on tarpeeksi halua, aikaa ja energiaa toteuttaa se. Ongelma on "valittu" ratkaisua varten. Päätös itsessään voi olla enemmän tai vähemmän "irrotettu" sen hyväksymisprosessista, eikä sitä määrää rationaalinen prosessi, vaan satunnainen olosuhteiden yhdistelmä.

J. March itse kutsui kuvattua päätöksentekomenetelmää "pitämättömyyden teknologiaksi", huomauttaen perustellusti, että se on tavalla tai toisella luontainen kaikille organisaatioille, mutta erityisesti niille, jotka toimivat merkittävän epävarmuuden, aikapaineen, Mahdollisuuden puute selkeään tavoitteiden ja byrokraattisen rakenteen muodostamiseen.

Johdon päätöksentekoprosessin mallien luokittelu.

Yllä käsiteltiin kirjallisuudessa useimmin pohdittuja lähestymistapoja johtamispäätöksen kehittämisprosessin mallintamiseen: rationaalis-kattava lähestymistapa ja rajoitetun rationaalisuuden mallit. Niiden lisäksi kannattaa huomioida järjestelmälähestymistavan, peliteorian ja äänestysteorian puitteissa kehitetyt mallit.

Järjestelmäanalyysin menetelmälle on ominaista se, että se on normatiivista lähestymistapaa, jossa ongelmatilanteen ratkaisemista pidetään sellaisen järjestelmän rakentamisena, joka parhaiten täyttää ennalta laaditun tehtävän. Myös uudelleensuunnittelussa käytetty malli vetoaa tähän lähestymistapaan.

Päätöksenteon näkökulmasta systeemianalyysi on vastakohta pullonkaulalähestymistapalle, jossa ongelmaa pitelevä elementti tai prosessi tunnistetaan ja pullonkaulasta tehdään päätöksiä (pullonkaula poistetaan).

Toinen lähestymistapa todellisuuteen on peliteoreettisten mallien avulla. Ne ottavat huomioon taloudellisten prosessien osallistujien erilaisten, joskus vastakkaisten etujen läsnäolon. Peliteoreettisissa malleissa jokainen osallistuja arvioi vaihtoehtoja hyötyfunktionsa mukaan. Tämä lähestymistapa antaa meille mahdollisuuden ymmärtää paremmin joitain todellisia ilmiöitä (vanki paradoksi 6 tai yksittäisten ryhmien voima organisaatiossa epävarmuuden hallinnan takia ranskalaisen tiedemiehen Michel Croisier'n mallissa 7 ).

Toinen suunta päätöksentekoprosessimallien kehittämisessä on kollektiivisen päätöksenteon mallintaminen. Kun otetaan huomioon erilaisten etutoimintojen läsnäolo prosessin eri osallistujille, syntyy ongelma: kuinka ottaa huomioon ja koordinoida mielipiteet lopullisessa valinnassa. Erilaisten äänestysmenettelyjen mahdollisuuksia tämän ongelman ratkaisemiseksi tutkitaan äänestämisen matemaattisen teorian puitteissa. 8 . Sen tärkein johtopäätös on, että ei ole olemassa "demokraattista" menettelyä, joka kuvastaisi tarkasti yksityisten vaalien kokonaisuutta lopullisessa valinnassa.

PÄÄTELMÄT

Pääasiallista lähestymistapaa, jota johtamisen päätöksentekoa koskevassa kirjallisuudessa käsitellään, voidaan kutsua rationaalis-kattavaiseksi. Sen tärkeimmät ominaisuudet ovat oletus kyvystä kuvata täysin liiketoimintaympäristöä, henkilön kyky havaita tämä kuvaus ja tehdä järkevä päätös rajoitetussa ajassa.

Järkevän kokonaisvaltaisen lähestymistavan käyttäminen sisältää:

• arvojen ja tavoitteiden selventäminen on erillistä ja tapahtuu tyypillisesti ennen vaihtoehtoisten politiikkojen empiiristä analyysiä;
• politiikan muotoilu tapahtuu analysoimalla tuloksia ja keinoja niiden saavuttamiseksi (ensin tunnistetaan tulokset ja sitten valitaan keinot niiden saavuttamiseksi);
• tehdyn valinnan (vaihtoehto, politiikka) optimaalisuuden testi koostuu sen tosiasian tarkistamisesta, että tietyn tuloksen saavuttamiseksi on valittu paras keino:
• analyysi on kattava, kaikki tärkeät tekijät otetaan huomioon;
• analyysi perustuu pääasiassa teoriaan.

Rationaalisen kokonaisvaltaisen lähestymistavan edellytykset eivät aina täyty:

• arvot muuttuvat tilanteen mukaan,
• tavoitteet ja keinot päivitetään jatkuvasti,
• vaihtoehdon optimaalisuuden kriteeriä ei voida käyttää päätöksentekijän arvojärjestelmän epäjohdonmukaisuuden tai yksilöiden arvoerojen vuoksi kollektiivisessa päätöksenteossa,
• täydellistä kuvausta tilanteesta ei voida saada inhimillisten kykyjen rajoitusten tai muiden syiden vuoksi.

Päätöksentekoprosessi rationaalisesti kokonaisvaltaisessa lähestymistavassa koostuu useista vaiheista.

Ensimmäinen taso Johdon päätöksentekoprosessi koostuu päätöksenteon tarpeen tunnistamisesta ja sisältää seuraavat vaiheet: ongelman tunnistaminen; kuvaus ongelmatilanteesta; onnistuneen ratkaisun kriteerien määrittäminen.

Toinen taso päätöskehitys koostuu kehitysvaiheista, arvioinnista ja vaihtoehtojen valinnasta.

Kolmasvaiheessa päätöksentekoprosessissa - päätöksen täytäntöönpano - koostuu päätöksen toimeenpanon järjestämisestä, täytäntöönpanon analysoinnista ja seurannasta sekä palautteen antamisesta.

1900-luvun jälkipuoliskolla sekä oletukset johtamispäätösten tekemiseen osallistuneiden henkilöiden rajattomasta kognitiivisesta kyvystä ja tiedonhankinnan kustannusten puuttumisesta että tavoitteiden pysyvyydestä ja johdonmukaisuudesta, kyvystä määrittää tarkasti johtamispäätösten seuraukset. tehtyjen päätösten toimeenpanoa ja päätöksenteon rationaalista luonnetta tarkistettiin.

Rajoitetun rationaalisuuden käsitettä kehitettiin ja sen puitteissa luotiin useita päätöksenteon malleja ja menetelmiä. Tunnetuimpia ovat mallit tyytyväisyydestä, luotettavuudesta, robotista, oppimisesta, evoluutiosta, kustannuksista, roskakorista ja peräkkäisten rajoitettujen vertailujen menetelmästä.

Itsetestauskysymykset

1. Mitkä ovat rationaalisen kokonaisvaltaisen lähestymistavan lähtökohdat?
2. Kuinka monta ideaalista käyttäytymistyyppiä M. Weber tunnisti, ja mitkä ovat niiden piirteet?
3. Mitkä ovat rationaalisen päätöksentekoprosessin vaiheet ja vaiheet?
4. Onko kriteereillä ja rajoituksilla sama rooli päätöksentekoprosessissa?
5. Mikä on ennustamisen merkitys johdon päätöksiä tehtäessä?
6. Miten ulkoisen ympäristön muutokset ja niiden vaikutukset tehtyjen päätösten seurauksiin otetaan huomioon kehittämis- ja johtamispäätösten tekemisessä?
7. Mikä rooli esimiehellä on päätöksen täytäntöönpanon organisoinnissa?
8. Mikä on rajatun rationaalisuuden käsite?
9. Mitä etuja rajoitetun peräkkäisen vertailun käytöstä on?
10. Mitä tunnusomaisia ​​tekniikoita käytetään peräkkäisten rajoitettujen vertailujen menetelmässä?
11. Missä tilanteissa roskakorimalli kuvaa päätöksentekoprosessia riittävän hyvin?

Bibliografia

1. Daft R. Johdon päätökset. – Pietari: Pietari, 2003.
2. Kulagin O.A. Päätöksenteko organisaatioissa. – Pietari: Kustantaja ”Syyskuu”, 2001. – 146 s.
3. Litvak B.G. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja / B.G. Litvakki. – 5. painos, rev. ja ylimääräisiä – M.: Delo, 2004. – 415 s.
4. Oleinik A.N. Institutionaalinen talous. – M.: INFRA-M, 2000. – 416 s.
5. Puzhaev A.V. Johdon päätökset. – Pietari: MBI, 2004. – 152 s.
6. Pugh D.S., Hickson D.J. Organisaatioiden tutkijat: Lukija. – M.: Linkki, 1999.
Esityksen otsikko huomautus

Kehitettiin selittämään järjestelmä johtamispäätösten tekemiseksi organisaatioissa, joiden toiminta on erittäin epävarmaa. Tämän mallin edelläkävijät Michael Gohen, James March ja Johan Olsen nimesivät äärimmäisen epävarmuuden olosuhteet järjestäytynyttä anarkiaa, joka on erittäin orgaaninen organisaatio. Järjestäytynyt anarkia ei nojaa normaaliin vertikaaliseen valtahierarkiaan ja byrokraattisiin päätöksentekosääntöihin. Sille on ominaista kolme ominaisuutta.

1. Preferenssien ongelmallisuus. Tavoitteet, tavoitteet, vaihtoehdot ja ratkaisut ovat huonosti määriteltyjä. Epävarmuus kuuluu päätöksentekoprosessin jokaiseen vaiheeseen.

2. Sumea, huonosti ymmärretty tekniikka. Syy-seuraus-suhteita organisaation sisällä on vaikea tunnistaa. Päätöksen tekemiseen tarvittavaa kattavaa tietoa ei ole saatavilla.

3. Henkilöstön vaihtuvuus. Organisaatio kokee henkilöstön vaihtuvuutta. Lisäksi työntekijät ovat liian kiireisiä ja kiireisiä keskittyäkseen yhteen ongelmaan ja ratkaisuun. Osallistuminen päätöksentekoon osoittautuu epävakaaksi ja rajalliseksi.

Järjestäytynyt anarkia on ominaista organisaatioille, joille joille on ominaista säännölliset muutokset ja kollegiaalinen, ei-byrokraattinen ympäristö. Mikään organisaatio ei mukaudu jatkuvasti tällaisiin äärimmäisiin orgaanisiin olosuhteisiin, vaikka nykyaikaiset oppivat organisaatiot ja Internet-pohjaiset yritykset voivat pysyä järjestäytyneen anarkian tilassa melko pitkään. Monet organisaatiot voivat ajoittain joutua tilanteisiin, joissa päätöksiä on tehtävä monimutkaisissa ja epävarmoissa ympäristöissä. Roskakorimalli on hyödyllinen ymmärtämään, kuinka tällaiset päätökset tehdään.

Tapahtumavirrat. Roskakorimallin ainutlaatuinen ominaisuus on se johdon päätöksentekoprosessi ei näytä vaiheiden sarjalta, joka alkaa ongelmasta ja päättyy ratkaisuun. Itse asiassa ongelman tunnistaminen ja ratkaisu eivät välttämättä liity toisiinsa. Ideaa voidaan ehdottaa ratkaisuksi silloinkin, kun ongelmia ei ole. Toisaalta ongelma voi olla olemassa, mutta se ei synnytä ratkaisuja. Päätökset syntyvät organisaatiossa tapahtuvien itsenäisten tapahtumien virroista. Organisaatioiden päätöksentekoprosessiin liittyviä tapahtumavirtoja on neljää tyyppiä.

1. Ongelmia.- Nämä ovat tyytymättömyyden hetkiä nykyiseen toimintaan ja työsuoritukseen. Ne edustavat kuilua työn halutun suorituskyvyn ja nykyisen suorituskyvyn välillä. Ongelmat havaitaan ja vaativat huomiota, ne erotetaan ratkaisuista ja vaihtoehdoista. Ongelma voi johtaa päätökseen tai ei. Ja päinvastoin”, päätös voidaan tehdä, mutta ongelma jää ratkaisematta.

2. Mahdollisia ratkaisuja- Tämä ehdotettu idea hyväksytyksi. Tällaiset ideat muodostavat organisaation läpi kulkevan vaihtoehtoisten ratkaisujen virran. Prosessiin osallistujat voivat yksinkertaisesti innostua tietyistä ideoista ja työntää niitä loogisina ratkaisuina kaikkialle olemassa olevista ongelmista riippumatta. Kiintymys ideaan voi saada työntekijän etsimään ongelmaa, johon ideaa voidaan soveltaa ja siten validoida. Tärkein huomioitava seikka on, että ratkaisuja on olemassa ongelmista riippumatta.

3. Päätöksentekoon osallistujat- Nämä ovat työntekijöitä, jotka tulivat organisaatioon ja kulkevat sen läpi. Osallistujat eroavat toisistaan ​​merkittävästi ajatuksissaan, käsityksissään ongelmasta, kokemuksesta, arvioista ja koulutuksesta. Yhden esimiehen havaitsemat ongelmat ja ratkaisut ovat erilaisia ​​kuin toisen johtajan havaitsemat ongelmat ja ratkaisut.

4. Suotuisat valintamahdollisuudet- Nämä ovat pääsääntöisesti tapauksia, joissa organisaatio tekee päätöksen. Ne ilmestyvät, kun sopimuksia allekirjoitetaan, ihmisiä irtisanotaan tai hyväksytään uusien tuotteiden julkaisu. Niitä esiintyy myös, kun havaitaan "oikea yhdistelmä" toimijoita, ratkaisuja ja ongelmia. Siten johtaja, jolla on yhtäkkiä hyvä idea, voi yhtäkkiä tunnistaa ongelman, johon sitä voidaan soveltaa, ja siten antaa organisaatiolle mahdollisuuden tehdä valinta. Kun ongelmat ja ehdotetut ratkaisut kohtaavat, tämä usein johtaa ongelman ratkaisuun.

Kun otetaan huomioon neljän virran käsite johtamispäätösten tekemisen yleinen kaava organisaatiossa muuttuu satunnaiseksi. Ongelmat, ehdotetut ratkaisut, osallistujat ja valitut ratkaisut virtaavat kaikki organisaation läpi. Organisaatio on tietyssä mielessä suuri roskakori, jossa kaikki nämä virrat sekoittuvat, kuten kuvasta näkyy. .3. Jos ongelma, ratkaisu ja osallistuja yhdistyvät sattumalta yhdessä kohdassa, ongelma voidaan ratkaista; mutta jos ratkaisu ei sovi ongelmaan, ongelma voi jäädä ratkaisematta. Tarkkailemalla organisaatiota kokonaisuutena ja tarkastelemalla sitä siis äärimmäisessä epävarmuudessa voi nähdä, että on ongelmia, joita ei ratkaista, ja on ratkaisuja, jotka eivät toimi. Päätöksiä ei voi järjestää eivätkä ne ole vaiheittaisen loogisen sekvenssin tulosta. Tilanne voi olla niin monimutkainen, että ratkaisut, ongelmat ja tulokset ovat täysin riippumattomia toisistaan. Kun ne törmäävät, jotkut ongelmat ratkeavat, mutta useimmat jäävät ratkaisematta.

Riisi. 3. Itsenäisten tapahtumavirtojen kuvaaminen roskakorimallissa johtamispäätöstä tehtäessä

1. Ongelmat voivat jäädä ratkaisematta. Päätökseen osallistuvat voivat tottua tiettyihin ongelmiin ja luopua niiden ratkaisemisesta tai osallistujat eivät ehkä tiedä, miten ongelmia ratkaistaan, koska tekniikka on heille epäselvä.

2. Joitakin ongelmia ollaan ratkaisemassa. Ratkaisut linkitetään olennaisiin ongelmiin ja osallistujiin, jotta tehdään hyviä valintoja. Kaikki ongelmat eivät tietenkään ratkea valinnan tehdessä, mutta organisaatiossa mennään ongelmien määrän vähentämisen suuntaan.