Šiukšlių dėžės modelis yra pagrįstas keturiomis sąvokomis, kurios yra proceso „atomai“.

1. Problemos. Problemos – tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Problemos suvokiamos ir reikalauja dėmesio. Tačiau jie atskirti nuo sprendimų ir alternatyvų. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Gali būti, kad problema gali būti išspręsta, bet sprendimas nerastas.

2. Siūlomi sprendimai. Sprendimas yra kažkieno idėja ar pasiūlymas. Tokios idėjos sudaro unikalų alternatyvių sprendimų srautą, sklindantį per organizaciją. Proceso dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepriklausomai nuo esamų problemų, remiantis savo motyvais, dažnai labai toli nuo organizacijos poreikių. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemos, kuriai idėją būtų galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

3. Dalyviai sprendimų priėmimas. Sprendimų priėmimo dalyviai yra organizacijos darbuotojai. Žmonės yra įdarbinami, keičia pareigas ir išeina iš darbo, taip pat susidaro tam tikras srautas. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, problemos suvokimu, patirtimi, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemos ir sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

4. Pasirinkti sprendimai. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų išleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemos ir siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemos sprendimą.

Šių judėjimas atomai- problemos, siūlomi sprendimai, dalyviai, pasirinkti sprendimai - tai keturių srovių judėjimas arba bendras „braunų judėjimas“ (atminkite, kad tai taikoma tik „organizuotai anarchijai“). Tam tikra prasme organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis (iš čia ir modelio pavadinimas), kuriame visi šie srautai susimaišo, kur „atomai“ atsitiktinai paverčiami „molekulėmis“. Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta. Tačiau sprendimas gali neatitikti problemos ir tada liks neišspręstas. „Organizuotoje anarchijoje“ yra problemų, kurios neišsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia. Sprendimai negali būti tvarkomi ir nėra laipsniškos loginės sekos rezultatas. Situacija gali būti tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemos ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito. Kai jos susiduria, kai kurios problemos išsprendžiamos, tačiau dauguma lieka neišspręstos.

Tačiau tokios organizacijos dažnai gali turėti nemažą kūrybinį potencialą. Kartais sudėtingos ir originalios „molekulės“ gali atsirasti iš kelių problemų, kelių sprendimų ir daugybės dalyvių. Sprendimus galima pasiūlyti net tada, kai nėra problemų. Vienas iš organizacijos darbuotojų gali bandyti parduoti savo idėją kitiems organizacijos darbuotojams. Pasirinkimas gali būti atliekamas nesprendžiant problemų.

„Šiukšliadėžės“ modelis

Šiukšliadėžės modelis yra vienas naujausių ir įdomiausių vadovavimo sprendimų formavimo organizacijose pavyzdžių. Šiukšliadėžės modelis susijęs su sistema arba kelių sprendimų srautu organizacijoje, o kiti modeliai orientuoti į vieno sprendimo priėmimą. Šiukšliadėžės modelis padeda mums galvoti apie visą organizaciją ir organizacijos vadovų dažniausiai priimamus sprendimus.

Šiukšlių dėžės modelis buvo sukurtas siekiant paaiškinti valdymo sprendimų priėmimo modelį organizacijose, kurių veikla yra labai neapibrėžta. Šio modelio pradininkai Herbertas Simonas, Richardas Cyertas ir Jamesas Marchas ypatingo neapibrėžtumo sąlygas pavadino organizuota anarchija, kuri yra itin organiška organizacija. Organizuota anarchija nesiremia normalia vertikalia valdžios hierarchija ir biurokratinėmis sprendimų priėmimo taisyklėmis. Jai būdingos trys savybės:

Preferencijų problemiškumas. Tikslai, uždaviniai, alternatyvos ir sprendimai yra menkai apibrėžti. Neapibrėžtumas būdingas kiekviename sprendimų priėmimo proceso etape.

Neaiškia (blogai suprantama) technologija. Sunku nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius organizacijoje. Išsamios informacijos, reikalingos sprendimui priimti, nėra.

Darbuotojų kaita. Organizacija patiria darbuotojų kaitą. Be to, darbuotojai yra per daug užsiėmę ir turi ribotą laiką sutelkti dėmesį į vieną problemą ir jos sprendimą. Dalyvavimas priimant bet kokį sprendimą pasirodo nestabilus ir ribotas.

Organizuota anarchija būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka. Jokia organizacija nuolat neprisiima prie tokių ekstremalių organinių sąlygų, nors šiuolaikinės besimokančios organizacijos ir internetinės įmonės gana ilgai gali išlikti organizuotos anarchijos būsenoje. Daugelis organizacijų retkarčiais gali susidurti su situacijomis, kai sprendimai turi būti priimami sudėtingoje ir neapibrėžtoje aplinkoje. Šiukšliadėžės modelis yra naudingas norint suprasti, kaip priimami tokie sprendimai.

Ryžiai. 1.

Renginių srautai. Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad valdymo sprendimų priėmimo procesas neatrodo kaip veiksmų seka, kuri prasideda problema ir baigiasi sprendimu. Tiesą sakant, problemos nustatymas ir sprendimas gali būti nesusiję vienas su kitu. Idėja gali būti pasiūlyta kaip sprendimas net ir tais atvejais, kai nėra problemų. Ir atvirkščiai, problema gali egzistuoti, bet negeneruoti jokių sprendimų. Sprendimai yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, rezultatas.

Problemos. Problemos – tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Problemos suvokiamos ir reikalauja dėmesio. Tačiau jie atskirti nuo sprendimų ir alternatyvų. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Ir atvirkščiai, sprendimas gali būti priimtas, tačiau problema lieka neišspręsta.

Galimi sprendimai. Sprendimas yra kažkieno pasiūlyta priimti idėja. Tokios idėjos sudaro alternatyvių sprendimų srautą, einantį per organizaciją. Idėjų į organizaciją gali įnešti ir nauji darbuotojai, ir jau seniai dirbantys darbuotojai. Proceso dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepaisant esamų problemų. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemos, kuriai idėją būtų galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

Sprendimų priėmimo dalyviai. Sprendimo dalyviai yra darbuotojai, kurie ateina į organizaciją ir praeina per ją. Žmonės įsidarbina, pakeičia pareigas ir išeina iš darbo. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemos ir sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

Palankios pasirinkimo galimybės. Pasirinkimo galimybės paprastai yra atvejai, kai organizacija priima sprendimą. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų išleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemos ir siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemos sprendimą.

Organizacija yra didelis šiukšlių krepšys, kuriame maišomi įvairūs srautai. Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas neatitinka problemos, problema gali likti neišspręsta. Taigi, stebint organizaciją kaip visumą ir žvelgiant į ją itin neapibrėžtai, galima pastebėti, kad yra problemų, kurios nėra išsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia.

Šiukšlių dėžės modelio naudojimo pasekmės gali būti tokios:

Sprendimus galima pasiūlyti net tada, kai nėra problemų. Vienas iš organizacijos darbuotojų gali bandyti parduoti savo idėją kitiems organizacijos darbuotojams. Pavyzdys yra kompiuterių įdiegimas daugelyje organizacijų aštuntajame dešimtmetyje. Kompiuteris buvo įdomus sprendimas, o idėją stūmė tiek kompiuterių gamintojai, tiek sistemų analitikai organizacijose. Tačiau to meto kompiuteriai išspręsdavo ne visas problemas, dažnai viską tik komplikavo. Pasirinkimai gali būti atliekami nesprendžiant problemų. Alternatyvus sprendimas, pvz., naujo padalinio kūrimas organizacijoje, gali būti priimtas siekiant išspręsti problemą; Tačiau didelio neapibrėžtumo sąlygomis toks pasirinkimas gali būti klaidingas. Be to, daugelis alternatyvų atrodo tik įmanomos. Žmonės nusprendžia mesti, mažinamas organizacijos biudžetas arba išrašomi nauji draudimo liudijimai. Šie alternatyvūs sprendimai gali būti orientuoti į problemą, bet nebūtinai juos išspręs.

Problemos gali likti neišspręstos. Sprendimo dalyviai gali priprasti prie tam tikrų problemų ir atsisakyti jas spręsti, arba dalyviai gali nežinoti, kaip spręsti problemas, nes jiems neaiškios technologijos. Pavyzdžiui, vienas iš Kanados universitetų buvo pasirinktas kaip stažuotės vieta profesoriui, kuris neteko pareigų dėl to, kad tuo metu neatliko tinkamos procedūros. Atlikti praktiką šiam universitetui buvo varginantis uždavinys, todėl administracija siekė atsikratyti praktikanto. Tačiau ir po penkiolikos metų, kai mirė pareigų netekęs profesorius, stažuotės universitete tęsėsi: universitetas norėtų šios problemos atsikratyti, bet nežino kaip.

Kai kurios problemos sprendžiamos. Valdymo sprendimų priėmimo procesas vyksta kartu. Šiukšlių dėžės metodo kompiuterinis modeliavimas dažnai išsprendė svarbias problemas. Sprendimai susiejami su aktualiomis problemomis ir dalyviais, kad būtų priimti geri sprendimai. Žinoma, ne visos problemos išsprendžiamos pasirinkus, tačiau organizacija juda problemų skaičiaus mažinimo linkme.

Yra keletas sprendimų priėmimo modelių klasifikacijų. Dažniausiai išsiskiriantys modeliai klasikinis (pilnas) Ir ribojamas racionalumas. Modelio charakteristikos klasikinis racionalumas sutampa su norminio požiūrio aprašymu, pateiktu §1.

Ribotojo racionalumo modelis remiantis Herberto A. Simono raštais. Jis grindžiamas dviem prielaidomis – ribotu individo racionalumu ir pasitenkinimu. Riboto racionalumo sąvokos įvedimas atspindi tai, kad racionalius sprendimus sunku įgyvendinti praktiškai dėl ribotų jiems priimti reikalingų kompiuterinių išteklių. Pasitenkinimas reiškia, kad sprendimus priimantys asmenys pasirenka pirmąją pateiktą alternatyvą, atitinkančią minimalius kriterijus (jų siekių lygį). Užuot svarstydami visas alternatyvas, kad surastų geriausią, kuri padidins ekonominę naudą, vadovai imasi pirmo pasitaikiusio, kuris išspręs problemą, net jei yra pagrindo manyti, kad yra geresnių variantų. Pastaruoju atveju sprendimų priėmėjas greičiausiai negalėtų susigrąžinti laiko ir pinigų, kuriuos praleistų ieškodamas ir apdorodamas visą reikalingą informaciją.

Riboto racionalumo modelis kvestionuoja sprendimus priimančio asmens, kaip ekonominio asmens, idėją ( Homo Economicus)

 Praktinis gyvenimas įtikinamai parodo modelio ribotumą Homo Economicus. Aiškus tokių apribojimų patvirtinimas yra vadinamasis „galutinis žaidimas“ ( ultimatumo žaidimas). Šiame žaidime vieno iš dalyvių prašoma tam tikrą sumą, gautą kaip dovaną, padalyti tarp savęs ir antrojo žaidimo dalyvio. Jei antrasis dalyvis priima pirmojo dalyvio pasiūlymą, suma paskirstoma pagal pirmojo dalyvio pasiūlymą. Jei antrasis dalyvis atmeta pasiūlymą, abu nieko negaus.

Jei pagrįsime modelį Homo Economicus, tada pirmasis dalyvis privalo būtų pasiūlymas antrajam tam tikrą simbolinę sumą, didžiąją dalį sumos paliekant sau. Antrasis dalyvis turi priimti pasiūlymas, nes net simbolinė suma yra daugiau nei nieko, ir tai jam yra vienintelė alternatyva. Šis metodas niekada netaikomas eksperimentuose. Simbolinės sumos retai net siūlomos ir dar rečiau priimamos. Neretai pirmasis dalyvis pasiūlo santykį 60:40, pasinaudodamas savo, kaip iniciatoriaus, pranašumu, tačiau tuo pačiu ne iki galo juo išnaudoja, atsižvelgdamas į galimą antrojo dalyvio reakciją. Tačiau dažniausiai siūlomas santykis yra 50:50.

Kartais jie skiriasi klasikinis, administracinis Ir politinis modeliai.

Administracinis modelis– kitas aukščiau aprašyto riboto racionalumo modelio pavadinimas.

Politinis modelis yra artimas realioms sąlygoms, kuriomis veikia vadovai ir vadovai. Sprendimai yra sudėtingi ir juos priimant reikia įtraukti daug žmonių, informacija dažnai yra miglota ir dviprasmiška, o nesutarimai ir konfliktai dėl problemų ir jų sprendimo alternatyvų yra normalu. Politinis modelis grindžiamas keturiomis idėjomis:

1. Socialinė posistemė (pavyzdžiui, pramonės šaka ar sistema ar organizacija susideda iš grupių, turinčių skirtingus interesus, tikslus ir vertybes. Yra nesutarimų tarp skirtingų pramonės šakų vadovybės, skirtingų lygių ir (arba) skirtingų vadovų organizacijoje dėl problemų prioriteto. , ir jie gali nesuprasti arba nesidalyti kitų vadovų tikslų ir interesų.

2. Informacija yra dviprasmiška ir neišsami. Bandymus būti racionaliems riboja problemų sudėtingumas, taip pat asmeninės ir organizacinės savybės bei sąlygos.

3. Vadovams trūksta laiko, išteklių ir protinių gebėjimų nustatyti visas problemos ypatybes ir apdoroti visą reikiamą informaciją. Lyderiai ir vadovai bendrauja ir keičiasi nuomonėmis, siekdami gauti reikiamos informacijos ir sumažinti neapibrėžtumo laipsnį.

4. Lyderiai aktyviai dalyvauja diskusijose siekdami apibrėžti tikslus ir aptarti alternatyvas. Sprendimai priimami koalicijos dalyvių diskusijų ir derybų metu.

Modelis išskiria du veikėjų tipus:

– šerdis – asmenų grupė, kuri įstatymu ar sutartimi yra įteisinta atsakingai nustatyti organizacijos tikslus (pavyzdžiui, Vyriausybė, koncerno valdyba);

– palydovinės grupės kurie turi įtakos tikslų nustatymo procesui (pavyzdžiui, gyventojų grupės, darbo taryba).

Socialinės posistemės ar organizacijos tikslai nustatomi organizacijos narių derybomis. Po šio proceso seka kontrolės procesas, kurio pasekoje kuriami konkretūs privatūs tikslai, ir mokymosi procesas, kurio metu tikslai koreguojami atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius. Šie procesai neužtikrina simetriško visų dalyvių interesų įvertinimo. Tam tikros grupės, dažniausiai pagrindinės, yra formaliai įteisintos, kad nustatytų tikslus. Tačiau jų sprendimams, priklausomai nuo realaus valdžios pasiskirstymo organizacijoje, gali būti daroma didelė įtaka, dėl to kitoms grupėms daromos tam tikros nuolaidos.

Pasirinkimas kontekstinio racionalumo modeliai (kontekstinis racionalumas) dėl to, kad aplinkos sąlygos ir reikalavimai riboja sprendimų priėmimo lauką. Be to, sprendimų priėmėjas turi atsižvelgti į daugiasluoksnius prieštaringus tikslus. Taigi apie sprendimo racionalumą galime kalbėti tik atsižvelgiant į jo priėmimo kontekstą

Nors optimalaus sprendimo priimti neįmanoma, sprendimus priimantis asmuo gali bandyti naudoti racionalias sprendimų priėmimo procedūras, kurios gali lemti daugiau ar mažiau gerą sprendimą. Šis požiūris vadinamas modeliai procedūrinis racionalumas(procedūrinis racionalumas) 12 .

 « Skirtingai nuo klasikinės sprendimų teorijos, procedūrinis racionalumas susijęs ne su tuo, KĄ siūloma daryti, o tik su KAIP dėl to priimamas sprendimas.

Taigi procedūros racionalumas, vadovaujantis šia teorija, suteikia pakankamą sprendimo racionalumo lygį.

 « B. Sprendimų priėmimo teorija sukūrė daugybę metodų, technikų, metodų ir kt. informacijos, susijusios su įvairiomis problemų klasėmis ir sprendimų „kūrimo“ etapais, rinkimo, kūrimo ir apdorojimo operacijos. Rasti galimi klaidų šaltiniai ir sukurti būdai joms įveikti. Apskritai sprendimų priėmimui yra veiksminga ir įvairi „technologija“. Ir jei priimant sprendimą yra kompetentingai parinktas procedūros įgyvendinimo modelis ir visose jo fazėse sprendimas priimamas „technologiškai“ kompetentingai (vienu žodžiu, racionaliai), tada su didele tikimybe jis pasirodo efektyvus. Šis procedūrinio racionalumo efektas, pirmą kartą pastebėtas Simono, vėliau tapo visuotinai priimtu sprendimų teorijoje. Ir atvirkščiai: kuo mažiau racionali sprendimų priėmimo procedūra, tuo mažesnė tikimybė, kad sprendimo kokybė bus aukšta. Čia veikia akivaizdus universalus principas: jei sunkiausią dalyką padarysi prastai, vargu ar pavyks gerai.

Priimant kolektyvinius sprendimus „technologija“ pakelia mąstymą į naują aukštesnį lygį ir atsisako „dvigubo mąstymo“. Pavyzdžiui, formuluojant problemą per „dialogą – diskusiją – pozicijų suartėjimą“, į dalyvių mąstymą įvedamas nenumatymas, „neigiamas minčių šturmas“ leidžia nustatyti klaidas pradinėse idėjose apie tikslus ir jų siekimo būdus, o atsižvelgimas į tai, kas buvo padaryta kiekviename sprendimų priėmimo etape pagal trijų dalių modelį, kryptinga veikla užtikrina efektyvią refleksiją“ 14

Dažnai sprendimai būna pakankamai pagrįsti, t.y. yra tik racionalizuojami po to jų priėmimas. Vykdomi tik esminiai sprendimų priėmimo proceso etapai po to , o ne prieš atranką. Šis elgesys apibūdinamas terminais modeliai retrospektyvus racionalumas – (retrospektyvus racionalumas).

Retrospektyvinis modelis (retrospektyvus – praeities įvykių apžvalga, nuoroda į praeitį) dar žinomas kaip besąlyginės pirmenybės modelis. Šis požiūris į sprendimų priėmimą grindžiamas intuityviu sprendimu, kuris laikomas tinkamiausiu, parinkimu ir grindžiamas sprendimus priimančio asmens praeities patirtimi. Visas sprendimo priėmimo procesas šiuo atveju yra susistemintas taip, kad būtų pateisinamas iš anksto pasirinktas variantas, naudojant visą mokslinių įrodymų arsenalą.

Retrospektyvinio racionalumo sąvoka pirmą kartą panaudota W. Dray darbuose 15 . Jis pristatė šią sąvoką, parodydamas, kad racionalus istorinių įvykių paaiškinimas yra kuriamas retrospektyviai, tarsi „pažvelgus atgal“. Panašią šios problemos formuluotę randame M. A. Rozovo straipsnyje „Mokslo istorija ir racionalios jos rekonstrukcijos problemos“ 16. „Ar galima žmogaus veiklos procesą pavaizduoti kaip kryptingą procesą? – klausia autorius 17. „Iš tikrųjų racionali veikla, kaip mes ją apibrėžėme aukščiau, tai yra veiksmas, turintis aiškų tikslą ir aiškius reikalavimus produktui ir procedūroms, yra artefaktas, tai yra refleksijos produktas, tai yra reiškinys, sukurtas mūsų aprašymas.

Iš tiesų, žmogus yra pavaldus įvairioms emocijoms, impulsams, elgiasi neapgalvotai ir neaiškiai, nesąmoningai įpročiai, neatspindi taisyklės, normos ir veiksniai. Net ir kurdamas planus dažnai siekia ne visai aiškių tikslų; Tikslų gali būti daug, jie gali „sluoksniuotis“ vienas ant kito, „slėptis“ vienas po kito. Ar, atsižvelgiant į visas šias aplinkybes, apskritai galima kalbėti apie racionalų elgesį?

Paradoksas tas, kad nepaisant visų aprašytų aplinkybių, žmogus (net ir žinodamas apie jas) siekia savo veiksmų prasmės. Daugeliu atvejų žmogus vis tiek randa savo veiklos prasmę ir tikslus, o tai yra jo suformuluotos, o ne tradicijų ir aplinkybių nulemtos reikšmės ir tikslai. Kaip tai padaryti, nepaisant visų aukščiau aprašytų racionalių veiksmų sunkumų?

„Retrospektyvus racionalumas“ čia vaidina svarbų vaidmenį. Labai dažnai „už akių“ žmogus savo veiksmus sujungia į prasmingą grandinę, nepaisydamas visų dvejonių ir atsitraukimų dėl aplinkybių. Kartu „retrospektyvus racionalumas“ veikia ne tik kaip iliuzinė paguoda. Gana chaotiškoje veikloje identifikavęs prasmę ir tikslus, žmogus programuoja savo tolesnę veiklą ir reguliuoja iš išorės nustatytų aplinkybių bei normų poveikį. Pats veiklos aprašymas, pabrėžiantis jos specifinį dėmesį, sudaro ir sustiprina šį dėmesį 18 .

Prieaugio modelis(nuoseklaus riboto palyginimo metodas) pasiūlė C. Lindblomas, siekdamas išanalizuoti realią sprendimų rengimo praktiką, formuojant tam tikrą veiksmų kryptį administracinėse organizacijose , sąmoningai planuojama veikla ir kryptingas procesas, susijęs su tikslų (idealų), strategijų formavimu ir įgyvendinimu. Sekdamas G. Simonu, J. Marchu ir J. Olsenu, C. Lindblomas priėjo prie išvados, kad šis modelis netaikytinas realiai organizacijos valdymo veiklos praktikai. Valdymo realybei adekvatesnis, anot Ch. Lindblomo, yra sprendimų rengimo organizacijoje modelis, vadinamas nuoseklaus riboto palyginimo metodas . Pagal šį modelį veiksmų krypties (strategijos) kūrimas nėra aukščiausio lygio vadovų sąmoningos veiklos, kuriant planą užsibrėžtiems tikslams pasiekti, rezultatas. Nors tam tikras preliminarus planas (pokyčių strategija) gali egzistuoti ir, kaip taisyklė, egzistuoja, jo įtaka realių pokyčių logikai yra nedidelė. Sprendimų rengimo ir kurso (strategijos) kūrimo procesas šiame modelyje apibūdinamas kaip nuolatos koreguojamas rezultatas ir skirtingų vadovų grupių nuolatinės, fragmentuotos, prastai koordinuotos veiklos rezultatų permąstymas, kuris siejamas su nedideliais vietiniais patobulinimais (prieaugliu). ) įvairiuose organizacijos padaliniuose.

Skirtingai nuo visiško racionalumo modelio, kuriame priemonės pritaikomos prie iš anksto nustatytų, aiškiai apibrėžtų tikslų, inkrementinio modelio logika yra orientuota į naujų veiklos priemonių kūrimą ir jų tobulinimą. Pasirodo, visų pirma, ne tikslai (planuoti rezultatai) lemia priemonių rūšį, o priemonės lemia jų koregavimą ir keitimą; antra, tikslai tampa antriniais, išvestiniais vykdomos politikos atžvilgiu; trečia, veiksmų kryptis (politika, strategija) nuolat permąstoma, interpretuojama ir rekonstruojama atsižvelgiant į naują informaciją ir „prieaugas“.

Remiantis šia logika, akcentuojamas ne rezultatas, o procesas. Sprendimų priėmimas yra fragmentiškas, daugiapakopis procesas, kurį galima tęsti ir toliau. Pagrindinė orientacija – nuolatinis tobulėjimas įvairiose organizacijos srityse. Sprendimų teisingumo vertinimai nenustatyti. Atitinkamų strategijų įgyvendinimo rezultatas sunkiai nuspėjamas, tačiau, kaip taisyklė, organizacijos veiklos rodikliai gerėja. Svarbiausias tokios strategijos privalumas, anot C. Lindblomo, yra tas, kad, skirtingai nei racionalios strategijos (dažniausiai naujoviškos ir revoliucinės), ji yra garantuota nuo katastrofiškų pasekmių.

Proceso fazės apima:

pradinės problemos formulavimas,

bando išspręsti problemą,

klaidų ir silpnybių pašalinimas bei problemos formulavimas iš naujo.

Iš esmės procesas yra bandymas ir klaida su grįžtamuoju ryšiu. Šis modelis gerai apibūdina politinių ir strateginių sprendimų priėmimą

 Konkrečiu tokio modelio taikymo pavyzdžiu gali būti ilgalaikės SSRS ir JAV derybos dėl strateginės puolamosios ginkluotės ribojimo problemos.

Konflikto sprendimo modelis kyla iš to, kad rimti sprendimai yra susiję su tokiais jausmais kaip neapykanta, baimė, pavydas, susierzinimas ir, svarbiausia, stresas. Įrodyta, kad norint optimaliai priimti sprendimus, stresas turi būti vidutinio lygio. Kai stresas yra labai mažas, sprendimų priėmėjas nepaiso informacijos paieškos, o kai stresas yra per didelis, sprendimų priėmėjas atsitraukia prie išlaidų ir priima emocinį sprendimą arba nepriima jokio sprendimo. Sprendimų priėmėjas sąmoningai ar nesąmoningai užduoda šiuos klausimus:

Ar kils rimtų pavojų, jei nieko nedarysite? Jei ne, patartina nieko nedaryti be konflikto;

ar bus rimta rizika, jei kas nors bus pakeista? Jei ne, tuomet tinkamas maržos keitimas be konfliktų;

Ar realu tikėtis rasti geresnį sprendimą? Jei ne, patartina atsakomybę už sprendimą perkelti kitiems;

Ar užtenka laiko informacijos paieškai ir mąstymui? Jei ne, tada susidaro ekstremali stresinė situacija, kuri veda prie artimiausio priimtino sprendimo.

Optimalus rezultatas gaunamas, kai į visus minėtus klausimus atsakoma „taip“, t.y. yra vidutinio sunkumo stresas. Tokiu atveju sprendimų priėmėjas yra motyvuotas kruopščiai rinkti ir apdoroti reikiamą informaciją.

Organizuotos anarchijos modelis buvo sukurta remiantis sprendimų priėmimo procesų universitetuose, kaip tipiškų organizuotų anarchijų atstovų, kurie pasižymi:

nesuderinami ir prastai apibrėžti tikslai;

neaiškios/neaiškios problemų priežastys, technologijos, aplinkos sąlygos, veiksmų pasekmės;

nepakankamas praeities raidos aiškinimas;

neaiški kompetencija ir sprendimų priėmėjų tęstinumo trūkumas. Pastaroji galioja ne Rusijos, o Europos ir Amerikos universitetams.

Organizuotose anarchijose sprendimų priėmimo procesas dažnai vyksta pagal „šiukšliadėžės“ modelį, į kurį patenka šie srautai:

problemos – vidinių ir išorinių (organizacijos atžvilgiu) grupių interesai, reikalavimai ir pretenzijos;

sprendimai – išnaudojamas sprendimų galimybių (idėjų, technologijų, produktų) potencialas, kuris vystosi neatsižvelgiant į realias problemas;

sprendimų priežastys – situacijos, kai turi būti priimti tam tikri sprendimai;

Dalyviai yra veikėjai, prisidedantys prie problemos ir jos sprendimo alternatyvų apibrėžimo.

Šiukšlių krepšelio modelį sukūrė J. March.

 « Sprendimų priėmimo organizacijose ypatybių tyrimas paskatino J. Marchą ir jo kolegas sukurti gerai žinomą organizacijos pasirinkimo modelį „šiukšliadėžės“ (arba „cisternos“) pavidalu, apibūdinantį priėmimo procesą. valdymo sprendimai didelio neapibrėžtumo sąlygomis. Jų nuomone, sprendimų priėmimo procesai organizacijose ryškiai primena situaciją, kai žmonės aktyviai stengiasi ką nors įsigyti, o paskui, pasiekę tai, ko nori, praranda susidomėjimą (“meta į krepšį”). Panašiai organizacijos darbuotojai kovoja už teisę dalyvauti priimant sprendimus, o vėliau nedalyvauja: reikalauja informacijos, o paskui ja nesinaudoja; praleisti laiką ir energiją priimant sprendimą, o tada mažai domisi, ar jis apskritai bus įgyvendintas. Taigi galimybė ar poreikis priimti sprendimą gali būti vertinamas kaip šiukšlių dėžė, į kurią „įvairių rūšių problemos ir sprendimai metami juos gaminant“19.

Sprendimų priėmimo procesas šiukšliadėžės modelyje paprastai apima šiuos etapus:

problemos apibrėžimai – identifikuojami keturi aukščiau paminėti srautai;

derybos – koalicijų paieška ir kompromisinių sprendimų derybos;

įtikinimas – kompromisinio sprendimo „pardavimas“ mažiau aktyviems dalyviams;

biurokratinė fazė – sprendimų patikslinimas (operacionalizavimas) ir jų papildymas vykdymo instrukcijomis

Taigi, yra keletas sprendimų priėmimo modelių klasifikacijų. Vieni išskiria klasikinio ir riboto racionalumo modelius, kiti – klasikinius, administracinius ir politinius modelius. Sprendimų priėmimo teorijos taip pat naudoja kontekstinio, procedūrinio, retrospektyvaus racionalumo modelių, inkrementinių modelių, konfliktų modelių ir organizuotos hierarchijos modelių sąvokas.

 3 užduotis. Ar yra skirtumų tarp riboto racionalumo modelio ir administracinio modelio? , ir tarp prieauginio modelio ir politinio sprendimų priėmimo modelio?

Pagrindinės problemos, kurias reikia išspręsti kuriant valdymo sprendimą:

• sukurti atrankos modelį,
• kelių kriterijų atrankos problema,
• sukurti kolektyvinių sprendimų priėmimo procedūras, atsižvelgiant į interesų konfliktus ir sudaryti balsavimo procedūras,
• organizacinių institucijų formavimas,
• apibrėžti organizacijos tikslus,
• sprendimų priėmimo stilių formavimas.

Pagrindinis požiūris, kuris yra aptariamas literatūroje apie valdymo sprendimų priėmimą, gali būti vadinamas racionaliu-visapusišku. Pagrindinės jo savybės yra prielaida apie gebėjimą visapusiškai apibūdinti verslo aplinką, asmens gebėjimas suvokti šį aprašymą ir priimti racionalų sprendimą per ribotą laiką. Tiksliau, šis požiūris ignoruoja daugelį tikrovės aspektų – ribotą priimančiojo laiką ir resursus, tikslų ir priemonių tarpusavio priklausomybę, emocinę sferą ir kt.

Šis modelis labai priklauso nuo Weberio biurokratijos modelio. Weberio racionalizmas remiasi funkcijų pasidalijimu, „vadovo nuasmeninimu“, kai svarbu ne tai, kas tu esi, o tai, ką žinai, ir informacijos perdavimas hierarchine grandine be jokių problemų ar iškraipymų.

1 lentelė.

Riboto racionalumo modelių charakteristikos

Racionalus-kompleksinis požiūris suponuoja vienos naudos funkcijos buvimą ir galimybę visiškai pasiekti tikslą (naudos funkcijos maksimumą). Riboto racionalumo modeliuose randamas patenkinamas sprendimas ir jo pasirinkimas labai priklauso nuo alternatyvų svarstymo tvarkos. Tais atvejais, kai neįmanoma pasiekti iš anksto nustatytų tikslų, sprendimų priėmėjas gali sumažinti reikalavimų lygį arba net atsisakyti racionalaus elgesio, pasiimdamas emocinį elgesį.

Inkrementalizmas

Problemos, susijusios su visapusiško racionalaus metodo prielaidų pagrįstumu, paskatino plėtoti inkrementalistinį metodą. Jos pagrindai buvo suformuluoti Jeilio universiteto (JAV) profesoriaus Charleso Lindblomo straipsnyje, paskelbtame 1959 m. 3 Kaip pažymi Jamesas Brianas Quinnas, „loginis inkrementalizmas yra naudinga, efektyvi ir iniciatyvi technika, galinti pagerinti ir integruoti tiek analitinius, tiek elgesio strategijos formulavimo aspektus“. 4 .

Inkrementalizmo ypatumas yra tas, kad atsižvelgiama tik į tas strategijas, kurios yra artimos praeities patirčiai. Visiškai pasiekti tikslą neįmanoma (prieštaringi tikslai, riboti ištekliai ir pan.), todėl užduotis yra prie jo priartėti. Tai pasiekiama nuoseklaus riboto palyginimo (SLC) metodu.

Vertybių (kriterijų) yra daug ir jos prieštarauja viena kitai. Be to, vertybės ir priemonės joms pasiekti laikui bėgant keičiasi. Praktikoje užsakomi ne tikslai, o alternatyvi politika, kurioje tikslai kaip nors derinami. Nors vadovas, kaip taisyklė, mato pokyčių kryptį, aiškiai nustatyti tikslus dažnai nedera, nes tai mobilizuoja pasipriešinimą (lojalų ir nelojalių).

Inkrementalizmas daro prielaidą, kad vertybinių gairių (tikslų) pasirinkimas ir būtinų veiksmų empirinė analizė yra neatsiejami vienas nuo kito. Tikslai ir priemonės yra glaudžiai persipynę, ir nėra kito būdo nustatyti vertybes, kaip tik pasirenkant prioritetus. Taigi priemonių parinkimo būdas iš anksto užsibrėžtiems tikslams pasiekti nustoja veikti.

Taip pat keičiasi inkrementalizmo „optimalumo testas“, palyginti su racionaliu ir visapusišku požiūriu. Palyginimą siekiant tikslų pakeičia politikos lyginimas. Iš riboto politikos rinkinio yra geresnė ta, kuri labiausiai tenkina visus sprendimų priėmimo proceso dalyvius, kurie gali turėti skirtingas vertybes (tikslus).

Pasirinkimas atliekamas iš kelių politikos krypčių, kurios nelabai skiriasi nuo dabartinės. Tačiau analizė nėra „visiška“, tai reiškia, kad svarbios vertybės ar veiksmai gali būti ignoruojami.

Tačiau inkrementalizmo esmė yra ne laipsniškas tobulinimas, o sprendimų priėmimo proceso organizavimas. Vadovas pradeda ne nuo tikslų formulavimo, o nuo neformalaus tinklo, skirto stebėti besikeičiančią aplinką, sukūrimas. Užduotis – pritraukti į tinklą efektyvius narius, kurie, viena vertus, sugebėtų teisingai filtruoti reikiamą informaciją, kita vertus, pasiūlys idėjas, kurių įgyvendinimas kardinaliai pagerins situaciją.

Taikant nuoseklaus riboto palyginimo metodą labai atsižvelgiama į kolektyvinį valdymo sprendimų priėmimo pobūdį. Kai kurie neformalaus tinklo nariai tarnauja kaip „sargiai“ tam tikrų grupių interesams. Esant rimtam interesų konfliktui, siūlomas problemos sprendimo fragmentavimas ir „dalinis“ sprendimų priėmimas. Fragmentacija reiškia problemos „suskaidymą“ į dalis ir skirtingų žmonių skirtingu laiku jos sprendimą. „Suskaldymas“ apima daugybę sprendimų, kurių kiekvienas atskirai neišsprendžia problemos, bet šiek tiek pagerina situaciją. Fragmentavimo ir „smulkinimo“ procedūros skirtos tam, kad judėtų adata sprendžiant problemas, kurios kitu atveju nebūtų išspręstos.

Inkrementalistinis požiūris žymiai sumažina priklausomybę nuo esamos (pasirinktos) teorijos, padidindamas euristinių metodų ir organizacinių procedūrų vaidmenį.

Šiukšliadėžės modelis

Stenfordo universiteto profesorius Jamesas Marchas, remdamasis organizacijos elgesio analize, pasiūlė sprendimų priėmimo modelį, kuris taip pat pažeidžia racionalaus ir visapusiško požiūrio prielaidas. 5 .

J. March ir jo kolegų pastebėjimais, sprendimus vadovai priima skirtingose ​​organizacijos dalyse, skirtingu laiku ir nepriklausomai vienas nuo kito, dažnai jų priėmimo pagrindas yra problemos, nesusijusios su organizacijos tikslais. Problema gali būti išspręsta „prižiūrint“, per problemų sprendimo procesą arba problema gali „išnykti“.

„Aplaidumo“ atveju sprendimas priimamas greitai. Šiuo atveju nekuriami analitiniai modeliai, numatantys reikšmingų veiksnių įtaką rezultatui ir pan. Sprendimas pagrįstas ankstesne patirtimi ir intuicija.

Problemai išspręsti reikalingas aktyvus vadovo dalyvavimas ir racionalaus sprendimų priėmimo organizavimas.

Problemos „išsiplėtinimas“ reiškia, kad ji buvo išspręsta nedalyvaujant vadovui, o jo pasirinkimas nieko nekeičia.

J. March modelyje organizacijos veikla atrodo kaip atsitiktinis nevienalyčių ir, kaip taisyklė, neracionalių sprendimų ir veiksmų rinkinys, silpnai susiję vienas su kitu ir su pačios organizacijos tikslais. Būtent ši idėja modeliui suteikė pavadinimą – „šiukšliadėžė“. J. Marchas „šiukšliadėžę“ užpildančiais elementais laiko problemas, sprendimus, organizacijos darbuotojus ir alternatyvas.

Probleminių situacijų kyla nuolat, tačiau organizacija jau yra sukūrusi sprendimų repertuarą. Sprendimai tik „laukia sparnuose“. Tuo pačiu metu organizaciniai mechanizmai leidžia išlaikyti sprendimus net ir nuolat keičiantis personalui.

Dėl to sprendimai priimami tik tada, kai sujungiami visi į „šiukšliadėžę“ patenkantys elementai. Sprendimai parenkami iš alternatyvų rinkinio, kurį siūlo žmonės, turintys pakankamai noro, laiko ir energijos tai įgyvendinti. Problema „pasirinkta“ sprendimui. Pats sprendimas gali būti daugiau ar mažiau „atsijungęs“ nuo jo priėmimo proceso ir nulemtas ne racionalaus proceso, o atsitiktinių aplinkybių derinio.

Pats J. Marchas aprašomą sprendimų priėmimo metodą pavadino „neatsargumo technologija“, teisingai pažymėdamas, kad jis vienu ar kitu laipsniu būdingas visoms organizacijoms, bet ypač toms, kurios veikia didelio neapibrėžtumo, laiko spaudimo sąlygomis. nėra galimybės aiškiai nustatyti tikslus ir biurokratinės struktūros .

Valdymo sprendimų kūrimo proceso modelių klasifikacija.

Literatūroje dažniausiai svarstomi valdymo sprendimo kūrimo proceso modeliavimo požiūriai buvo aptarti aukščiau: racionalus-kompleksinis požiūris ir riboto racionalumo modeliai. Be jų, verta paminėti modelius, sukurtus sisteminio požiūrio, žaidimų teorijos ir balsavimo teorijos rėmuose.

Sistemų analizės metodui būdinga tai, kad tai yra normatyvinis požiūris, probleminės situacijos sprendimas laikomas sistemos, geriausiai atitinkančios iš anksto suformuluotą misiją, sukūrimas. Perinžinerijoje naudojamas modelis taip pat linkęs šio požiūrio.

Žvelgiant iš sprendimų priėmimo perspektyvos, sistemų analizė yra priešinga kliūties metodui, kai identifikuojamas elementas arba procesas, dėl kurio kyla problemų, ir tada priimami sprendimai dėl kliūties (kliūtis pašalinama).

Dar vieną požiūrį į realybę suteikia žaidimo teoriniai modeliai. Juose atsižvelgiama į skirtingus, kartais priešingus ekonominių procesų dalyvių interesus. Žaidimo teoriniuose modeliuose kiekvienas dalyvis alternatyvas vertina pagal savo naudos funkciją. Šis požiūris leidžia geriau suprasti kai kuriuos tikrus reiškinius (kalinio paradoksas 6 arba atskirų grupių galia organizacijoje dėl neapibrėžtumo kontrolės prancūzų mokslininko Michelio Croisier modelyje 7 ).

Kita sprendimų priėmimo procesų modelių kūrimo kryptis – kolektyvinio sprendimų priėmimo modeliavimas. Atsižvelgiant į tai, kad skirtingiems proceso dalyviams yra skirtingos naudos funkcijos, iškyla problema: kaip atsižvelgti į nuomones ir jas derinti galutiniame pasirinkime. Matematinės balsavimo teorijos rėmuose nagrinėjamos įvairių balsavimo procedūrų galimybės sprendžiant šią problemą. 8 . Pagrindinė jo išvada – nėra „demokratinės“ procedūros, kuri tiksliai atspindėtų privačių rinkimų visumą galutiniame pasirinkime.

IŠVADOS

Pagrindinis požiūris, kuris yra aptariamas literatūroje apie valdymo sprendimų priėmimą, gali būti vadinamas racionaliu-visapusišku. Pagrindinės jo savybės yra prielaida apie gebėjimą visapusiškai apibūdinti verslo aplinką, asmens gebėjimas suvokti šį aprašymą ir priimti racionalų sprendimą per ribotą laiką.

Racionaliai visapusiško požiūrio naudojimas apima:

• vertybių ir tikslų išaiškinimas yra atskiras ir paprastai vyksta prieš empirinę alternatyvios politikos analizę;
• politikos formavimas vyksta analizuojant rezultatus ir priemones jiems pasiekti (pirmiausia nustatomi rezultatai, o po to parenkamos priemonės jiems pasiekti);
• pasirinkimo (alternatyvos, politikos) optimalumo testas susideda iš patikrinimo, ar pasirinkta geriausia priemonė tam rezultatui pasiekti:
• analizė yra išsami, atsižvelgiama į kiekvieną svarbų veiksnį;
• analizė daugiausia grindžiama teorija.

Būtinos racionalaus ir visapusiško požiūrio sąlygos ne visada tenkinamos:

• vertybės keičiasi priklausomai nuo situacijos,
• tikslai ir priemonės nuolat atnaujinami,
• alternatyvos optimalumo kriterijus negali būti naudojamas dėl sprendimus priimančio asmens vertybių sistemos nenuoseklumo arba individų vertybių skirtumų priimant kolektyvinius sprendimus,
• pilnas situacijos aprašymas negali būti pasiektas dėl žmogaus galimybių apribojimų ar kitų priežasčių.

Sprendimų priėmimo procesas racionaliai visapusiškai susideda iš kelių etapų.

Pirmas lygmuo Valdymo sprendimo rengimo procesas susideda iš būtinybės priimti sprendimą pripažinimo ir apima šiuos etapus: problemos pripažinimas; probleminės situacijos aprašymas; sėkmingo sprendimo kriterijų nustatymas.

Antrasis etapas sprendimo rengimas susideda iš kūrimo, vertinimo ir alternatyvų parinkimo etapų.

Trečiasetapas sprendimo priėmimo procese – sprendimo įgyvendinimas – susideda iš sprendimo įgyvendinimo organizavimo, įgyvendinimo analizės ir stebėjimo bei grįžtamojo ryšio teikimo.

antroje pusėje vyravo tiek prielaidos apie neribotus asmenų, dalyvaujančių priimant valdymo sprendimus pažintinius gebėjimus ir informacijos gavimo kaštų nebuvimą, tiek tikslų pastovumą ir nuoseklumą, gebėjimą tiksliai nustatyti pasekmes. buvo peržiūrėtas priimtų sprendimų įgyvendinimo ir sprendimų priėmimo racionalumas.

Buvo sukurta riboto racionalumo samprata ir jos rėmuose sukurta nemažai sprendimų priėmimo modelių ir metodų. Žymiausi yra pasitenkinimo, patikimumo, roboto, mokymosi, evoliucijos, išlaidų, šiukšliadėžės modeliai ir nuoseklaus riboto palyginimo metodas.

Savitikros klausimai

1. Kokios yra racionalaus ir visapusiško požiūrio prielaidos?
2. Kiek idealių elgesio tipų nustatė M. Weberis ir kokie jų bruožai?
3. Kokie yra racionalaus sprendimų priėmimo proceso etapai ir etapai?
4. Ar kriterijai ir apribojimai atlieka tą patį vaidmenį sprendimų priėmimo procese?
5. Kokia yra prognozavimo svarba priimant valdymo sprendimus?
6. Kaip valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo procese atsižvelgiama į išorinės aplinkos pokyčius ir jų įtaką priimamų sprendimų pasekmėms?
7. Kokį vaidmenį atlieka vadovas organizuojant sprendimo vykdymą?
8. Kokia yra riboto racionalumo sąvoka?
9. Kokie yra riboto nuoseklaus palyginimo metodo naudojimo pranašumai?
10. Kokie būdingi metodai naudojami nuoseklaus riboto palyginimo metodu?
11. Kokiose situacijose šiukšliadėžės modelis pakankamai gerai apibūdina sprendimų priėmimo procesą?

Bibliografija

1. Daft R. Valdymo sprendimai. – Sankt Peterburgas: Petras, 2003 m.
2. Kulagin O.A. Sprendimų priėmimas organizacijose. – Sankt Peterburgas: leidykla “Rugsėjis”, 2001. – 146 p.
3. Litvakas B.G. Valdymo sprendimų kūrimas: vadovėlis / B.G. litvakas. – 5-asis leidimas, red. ir papildomas – M.: Delo, 2004. – 415 p.
4. Oleinikas A.N. Institucinė ekonomika. – M.: INFRA-M, 2000. – 416 p.
5. Puzhaev A.V. Valdymo sprendimai. – Sankt Peterburgas: MBI, 2004. – 152 p.
6. Pugh D.S., Hickson D.J. Tyrėjai apie organizacijas: Skaitytojas. – M.: Nuoroda, 1999 m.
Pristatymo pavadinimas anotacija

Buvo sukurta paaiškinti valdymo sprendimų priėmimo schema organizacijose, kurių veikla yra labai neapibrėžta. Šio modelio pradininkai Michaelas Gohenas, Jamesas Marchas ir Johanas Olsenas įvardijo ypatingo neapibrėžtumo sąlygas organizuota anarchija, kuri yra itin organiška organizacija. Organizuota anarchija nesiremia normalia vertikalia valdžios hierarchija ir biurokratinėmis sprendimų priėmimo taisyklėmis. Jai būdingos trys savybės.

1. Preferencijų problemiškumas. Tikslai, uždaviniai, alternatyvos ir sprendimai yra menkai apibrėžti. Neapibrėžtumas būdingas kiekviename sprendimų priėmimo proceso etape.

2. Neaiški, menkai suprantama technologija. Sunku nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius organizacijoje. Išsamios informacijos, reikalingos sprendimui priimti, nėra.

3. Darbuotojų kaita. Organizacija patiria darbuotojų kaitą. Be to, darbuotojai yra per daug užsiėmę ir turi ribotą laiką sutelkti dėmesį į vieną problemą ir jos sprendimą. Dalyvavimas priimant bet kokį sprendimą pasirodo nestabilus ir ribotas.

Organizuota anarchija būdinga organizacijoms, kurioms būdingi dažni pasikeitimai ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka. Jokia organizacija nuolat neprisiima prie tokių ekstremalių organinių sąlygų, nors šiuolaikinės besimokančios organizacijos ir internetinės įmonės gana ilgai gali išlikti organizuotos anarchijos būsenoje. Daugelis organizacijų retkarčiais gali susidurti su situacijomis, kai sprendimai turi būti priimami sudėtingoje ir neapibrėžtoje aplinkoje. Šiukšliadėžės modelis yra naudingas norint suprasti, kaip priimami tokie sprendimai.

Renginių srautai. Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta valdymo sprendimų priėmimo procesas neatrodo kaip veiksmų seka, kuri prasideda problema ir baigiasi sprendimu. Tiesą sakant, problemos nustatymas ir sprendimas gali būti nesusiję vienas su kitu. Idėja gali būti pasiūlyta kaip sprendimas net ir tais atvejais, kai nėra problemų. Ir atvirkščiai, problema gali egzistuoti, bet negeneruoti jokių sprendimų. Sprendimai yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, rezultatas. Yra keturi įvykių srautai, susiję su sprendimų priėmimo procesu organizacijose.

1. Problemos.– tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Problemos suvokiamos ir reikalaujančios dėmesio, atskiriamos nuo sprendimų ir alternatyvų. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Ir atvirkščiai“, – sprendimas gali būti priimtas, tačiau problema lieka neišspręsta.

2. Galimi sprendimai- Tai pasiūlyta priimti idėja. Tokios idėjos sudaro alternatyvių sprendimų srautą, einantį per organizaciją. Proceso dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepaisant esamų problemų. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemos, kuriai idėją būtų galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

3. Sprendimų priėmimo dalyviai– tai darbuotojai, kurie atėjo į organizaciją ir praeina per ją. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, problemos suvokimu, patirtimi, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemos ir sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

4. Palankios pasirinkimo galimybės– tai, kaip taisyklė, atvejai, kai organizacija priima sprendimą. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų išleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemos ir siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemos sprendimą.

Atsižvelgiant į keturių srautų koncepciją bendra valdymo sprendimų priėmimo schema organizacijoje tampa atsitiktine. Problemos, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai teka per organizaciją. Tam tikra prasme organizacija yra didelis atliekų krepšelis, kuriame visi šie srautai yra sumaišyti, kaip parodyta Fig. .3. Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas neatitinka problemos, problema gali likti neišspręsta. Taigi, stebint organizaciją kaip visumą ir žvelgiant į ją itin neapibrėžtai, galima pastebėti, kad yra problemų, kurios nėra išsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia. Sprendimai negali būti tvarkomi ir nėra laipsniškos loginės sekos rezultatas. Situacija gali būti tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemos ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito. Kai jos susiduria, kai kurios problemos išsprendžiamos, tačiau dauguma lieka neišspręstos.

Ryžiai. 3. Nepriklausomų įvykių srautų vaizdavimas šiukšliadėžės modelyje priimant valdymo sprendimą

1. Problemos gali likti neišspręstos. Sprendimo dalyviai gali priprasti prie tam tikrų problemų ir atsisakyti jas spręsti, arba dalyviai gali nežinoti, kaip spręsti problemas, nes jiems neaiškios technologijos.

2. Kai kurios problemos sprendžiamos. Sprendimai susiejami su aktualiomis problemomis ir dalyviais, kad būtų priimti geri sprendimai. Žinoma, ne visos problemos išsprendžiamos pasirinkus, tačiau organizacija juda problemų skaičiaus mažinimo linkme.