Modeli i koshit të plehrave bazohet në katër koncepte, të cilat janë "atomet" e procesit.

1. Problemet. Problemet janë momente pakënaqësie me aktivitetet aktuale dhe performancën e punës. Ato përfaqësojnë hendekun midis performancës së dëshiruar të një pune dhe performancës aktuale. Problemet perceptohen dhe kërkojnë vëmendje. Megjithatë, ato janë të ndara nga zgjidhjet dhe alternativat. Një problem mund ose nuk mund të çojë në një vendim. Mund të ndodhë që problemi të zgjidhet, por zgjidhja nuk gjendet.

2. Zgjidhjet e sugjeruara. Një zgjidhje është ideja ose propozimi i dikujt. Ide të tilla përbëjnë një rrjedhë unike të zgjidhjeve alternative që rrjedhin nëpër organizatë. Pjesëmarrësit në proces thjesht mund të tërhiqen nga ide të caktuara dhe t'i shtyjnë ato si zgjidhje logjike kudo, pavarësisht nga problemet ekzistuese, bazuar në motivet e tyre, shpesh shumë larg nevojave të organizatës. Lidhja me një ide mund të bëjë që një punonjës të fillojë të kërkojë një problem për të cilin ideja mund të zbatohet dhe kështu të vërtetohet. Pika kryesore që duhet marrë parasysh këtu është se zgjidhjet ekzistojnë pavarësisht nga problemet.

3. Pjesëmarrësit vendimmarrje. Pjesëmarrës në vendimmarrje janë punonjësit e organizatës. Punësohen njerëz, ndryshojnë pozicione dhe largohen, duke formuar gjithashtu një lloj fluksi. Pjesëmarrësit ndryshojnë dukshëm në idetë, perceptimet e tyre për problemin, përvojën, vlerësimet dhe edukimin. Problemet dhe zgjidhjet e perceptuara nga një menaxher do të jenë të ndryshme nga problemet dhe zgjidhjet e perceptuara nga një tjetër.

4. Zgjidhjet e zgjedhura. Ato shfaqen kur nënshkruhen kontrata, largohen njerëzit nga puna ose jepet miratimi për nxjerrjen e produkteve të reja. Ato ndodhin gjithashtu kur vërehet "përzierja e duhur" e aktorëve, zgjidhjeve dhe problemeve. Kështu, një menaxher i cili papritmas ka një ide të mirë mund të njohë papritur një problem për të cilin mund të zbatohet, dhe kështu mund t'i japë organizatës një mundësi për të bërë një zgjedhje. Kur problemet dhe zgjidhjet e propozuara përkojnë, kjo shpesh çon në zgjidhjen e problemit.

Lëvizja e këtyre atomet- problemet, zgjidhjet e propozuara, pjesëmarrësit, zgjidhjet e zgjedhura - është lëvizja e katër rrymave ose "lëvizja Browniane" e përgjithshme (mos harroni se kjo vlen vetëm për rastet e "anarkisë së organizuar"). Në një farë kuptimi, organizata është një shportë e madhe mbeturinash (prandaj emri i modelit) në të cilin të gjitha këto rrjedha përzihen, ku "atomet" formohen rastësisht në "molekula". Nëse problemi, zgjidhja dhe pjesëmarrësi lidhen rastësisht në një pikë, atëherë problemi mund të zgjidhet. Megjithatë, zgjidhja mund të mos i përshtatet problemit dhe më pas do të mbetet e pazgjidhur. Në "anarkinë e organizuar" ka probleme që nuk zgjidhen, dhe ka zgjidhje që nuk funksionojnë. Vendimet nuk mund të urdhërohen dhe nuk janë rezultat i një sekuence logjike hap pas hapi. Situata mund të jetë aq komplekse saqë zgjidhjet, problemet dhe rezultatet janë krejtësisht të pavarura nga njëra-tjetra. Kur përplasen, disa probleme zgjidhen, por shumica mbeten të pazgjidhura.

Megjithatë, organizata të tilla shpesh mund të kenë potencial të konsiderueshëm krijues. Ndonjëherë "molekula" komplekse dhe origjinale mund të dalin nga disa probleme, disa zgjidhje dhe shumë pjesëmarrës. Zgjidhjet mund të propozohen edhe kur nuk ka asnjë problem. Një nga punonjësit e organizatës mund të përpiqet t'ia shesë idenë e tij pjesës tjetër të punonjësve të organizatës. Zgjedhjet mund të bëhen pa zgjidhur probleme.

Modeli "kosh plehrash".

Modeli i koshit të plehrave përfaqëson një nga shembujt më të rinj dhe më interesantë të zhvillimit të vendimeve të menaxhimit në organizata. Modeli i koshit të plehrave merret me sistemin ose rrjedhën e vendimeve të shumta brenda një organizate, ndërsa modelet e tjera fokusohen në marrjen e një vendimi të vetëm. Modeli i koshit të plehrave ju ndihmon të mendoni për organizatën në tërësi dhe vendimet që merren më shpesh nga menaxherët e organizatës.

Modeli i koshit të plehrave u zhvillua për të shpjeguar modelin e vendimmarrjes së menaxhimit në organizata, operacionet e të cilave janë shumë të pasigurta. Herbert Simon, Richard Cyert dhe James March, të cilët filluan këtë model, i quajtën kushtet e pasigurisë ekstreme anarki të organizuar, e cila është një organizatë jashtëzakonisht organike. Anarkia e organizuar nuk mbështetet në hierarkinë normale vertikale të pushtetit dhe në rregullat e vendimmarrjes burokratike. Karakterizohet nga tre karakteristika:

Natyra problematike e preferencave. Qëllimet, objektivat, alternativat dhe zgjidhjet janë të përcaktuara dobët. Pasiguria është e natyrshme në çdo hap të procesit të vendimmarrjes.

Teknologji fuzzy (e kuptuar dobët). Marrëdhëniet shkak-pasojë brenda një organizate janë të vështira për t'u identifikuar. Informacioni gjithëpërfshirës i nevojshëm për të marrë një vendim nuk është i disponueshëm.

Qarkullimi i personelit. Organizata përjeton qarkullim të stafit. Përveç kësaj, punonjësit janë shumë të zënë dhe kanë kohë të kufizuar për t'u fokusuar në një problem të vetëm dhe zgjidhjen e tij. Pjesëmarrja në çdo vendimmarrje rezulton e paqëndrueshme dhe e kufizuar.

Anarkia e organizuar është karakteristikë e organizatave të karakterizuara nga ndryshime të shpeshta dhe një mjedis kolegjial, jo-burokratik. Asnjë organizatë nuk përputhet me kushte të tilla ekstreme organike gjatë gjithë kohës, megjithëse organizatat moderne të të mësuarit dhe kompanitë e bazuara në internet mund të qëndrojnë në një gjendje anarkie të organizuar për një kohë mjaft të gjatë. Shumë organizata herë pas here mund të përballen me situata ku vendimet duhet të merren në mjedise komplekse dhe të pasigurta. Modeli i koshit të plehrave është i dobishëm për të kuptuar se si merren vendime të tilla.

Oriz. 1.

Transmetimet e ngjarjeve. Një tipar unik i modelit të koshit të plehrave është se procesi i vendimmarrjes së menaxhimit nuk shfaqet si një sekuencë hapash që fillojnë me një problem dhe përfundojnë me një zgjidhje. Në fakt, identifikimi dhe zgjidhja e problemit mund të mos jenë të lidhura me njëra-tjetrën. Një ide mund të propozohet si zgjidhje edhe në rastet kur nuk ka probleme. Në të kundërt, një problem mund të ekzistojë, por të mos gjenerojë asnjë zgjidhje. Vendimet janë rezultat i rrjedhave të pavarura të ngjarjeve që ndodhin brenda një organizate.

Problemet. Problemet janë momente pakënaqësie me aktivitetet aktuale dhe performancën e punës. Ato përfaqësojnë hendekun midis performancës së dëshiruar të një pune dhe performancës aktuale. Problemet perceptohen dhe kërkojnë vëmendje. Megjithatë, ato janë të ndara nga zgjidhjet dhe alternativat. Një problem mund ose nuk mund të çojë në një vendim. Në të kundërt, mund të merret një vendim, por problemi mbetet i pazgjidhur.

Zgjidhjet e mundshme. Një zgjidhje është ideja e dikujt e propozuar për miratim. Këto lloj idesh përbëjnë rrjedhën e zgjidhjeve alternative që kalojnë nëpër organizatë. Idetë mund të sillen në organizatë si nga punonjësit e rinj ashtu edhe nga punonjësit për një kohë të gjatë. Pjesëmarrësit në proces thjesht mund të tërhiqen nga disa ide dhe t'i shtyjnë ato si zgjidhje logjike kudo, pavarësisht nga problemet ekzistuese. Lidhja me një ide mund të bëjë që një punonjës të fillojë të kërkojë një problem për të cilin ideja mund të zbatohet dhe kështu të vërtetohet. Pika kryesore që duhet marrë parasysh këtu është se zgjidhjet ekzistojnë pavarësisht nga problemet.

Pjesëmarrësit në vendimmarrje. Pjesëmarrësit e vendimit janë punonjës që hyjnë në organizatë dhe kalojnë nëpër të. Njerëzit punësohen, ndryshojnë pozicione dhe largohen. Pjesëmarrësit ndryshojnë shumë në idetë, vlerësimet dhe edukimin e tyre. Problemet dhe zgjidhjet e perceptuara nga një menaxher do të jenë të ndryshme nga problemet dhe zgjidhjet e perceptuara nga një tjetër.

Mundësi të favorshme për zgjedhje. Mundësitë për zgjedhje janë zakonisht raste kur një organizatë merr një vendim. Ato shfaqen kur nënshkruhen kontrata, largohen njerëzit nga puna ose jepet miratimi për nxjerrjen e produkteve të reja. Ato ndodhin gjithashtu kur vërehet "përzierja e duhur" e aktorëve, zgjidhjeve dhe problemeve. Kështu, një menaxher i cili papritmas ka një ide të mirë mund të njohë papritur një problem për të cilin mund të zbatohet, dhe kështu mund t'i japë organizatës një mundësi për të bërë një zgjedhje. Kur problemet dhe zgjidhjet e propozuara përkojnë, kjo shpesh çon në zgjidhjen e problemit.

Organizata është një shportë e madhe mbeturinash në të cilën përzihen rrjedha të ndryshme. Nëse problemi, zgjidhja dhe pjesëmarrësi lidhen rastësisht në një pikë, atëherë problemi mund të zgjidhet; por nëse zgjidhja nuk i përshtatet problemit, problemi mund të mbetet i pazgjidhur. Kështu, duke vëzhguar organizatën në tërësi dhe duke e parë atë në pasiguri ekstreme, mund të shihet se ka probleme që nuk zgjidhen dhe ka zgjidhje që nuk funksionojnë.

Pasojat e përdorimit të modelit të koshit të plehrave mund të jenë si më poshtë:

Zgjidhjet mund të propozohen edhe kur nuk ka asnjë problem. Një nga punonjësit e organizatës mund të përpiqet t'ia shesë idenë e tij pjesës tjetër të punonjësve të organizatës. Një shembull është futja e kompjuterëve në shumë organizata në vitet '70. Kompjuteri ishte një zgjidhje emocionuese dhe ideja po shtyhej si nga prodhuesit e kompjuterave ashtu edhe nga analistë të sistemeve brenda organizatave. Por kompjuterët e asaj kohe nuk i zgjidhnin të gjitha problemet; në fakt, ata shpesh vetëm komplikonin gjithçka. Zgjedhjet mund të bëhen pa zgjidhur probleme. Një zgjidhje alternative si krijimi i një njësie të re brenda organizatës mund të bëhet me synimin për të zgjidhur një problem; Por në kushtet e pasigurisë ekstreme, një zgjedhje e tillë mund të jetë e gabuar. Për më tepër, shumë alternativa duken vetëm të realizueshme. Njerëzit vendosin të largohen, buxheti i një organizate shkurtohet ose shkruhen politika të reja sigurimi. Këto zgjidhje alternative mund të jenë të orientuara drejt problemeve, por ato nuk do t'i zgjidhin domosdoshmërisht.

Problemet mund të mbeten të pazgjidhura. Pjesëmarrësit e vendimeve mund të mësohen me probleme të caktuara dhe të heqin dorë nga përpjekja për t'i zgjidhur ato, ose pjesëmarrësit mund të mos dinë t'i zgjidhin problemet sepse teknologjia është e paqartë për ta. Për shembull, një nga universitetet kanadeze u zgjodh si vend për praktikë për një profesor që humbi pozicionin për faktin se nuk kishte kaluar në procedurën e duhur në atë kohë. Kryerja e një stazhi ishte një detyrë e rëndë për këtë universitet dhe administrata u përpoq të hiqte qafe praktikantin. Por edhe pesëmbëdhjetë vjet më vonë, kur profesori që humbi pozicionin e tij vdiq, praktikat në universitet vazhduan: universiteti do të donte të shpëtonte nga ky problem, por nuk e di se si.

Disa probleme po zgjidhen. Procesi i vendimmarrjes së menaxhmentit funksionon në të njëjtën kohë. Simulimet kompjuterike të qasjes së koshit të plehrave shpesh kanë zgjidhur probleme kritike. Zgjidhjet janë të lidhura me problemet përkatëse dhe pjesëmarrësit në mënyrë që të bëhen zgjedhje të mira. Sigurisht, jo të gjitha problemet zgjidhen kur bëhet një zgjedhje, por organizata lëviz në drejtim të zvogëlimit të numrit të problemeve.

Ekzistojnë një sërë klasifikimesh të modeleve të vendimmarrjes. Modelet më të dalluara klasike (e plotë) Dhe racionaliteti i kufizuar. Karakteristikat e modelit racionaliteti klasik përkon me përshkrimin e qasjes normative të dhënë në §1.

Modeli i racionalitetit të kufizuar bazuar në shkrimet e Herbert A. Simon. Ai bazohet në dy supozime - racionaliteti i kufizuar i individit dhe kënaqshmëria. Prezantimi i konceptit të racionalitetit të kufizuar pasqyron faktin se vendimet racionale janë të vështira për t'u zbatuar në praktikë për shkak të burimeve të kufizuara llogaritëse të nevojshme për t'i marrë ato. Kënaqësia do të thotë që vendimmarrësit zgjedhin alternativën e parë të paraqitur që plotëson kriteret minimale (nivelin e tyre të aspiratës). Në vend që të marrin në konsideratë të gjitha alternativat për të gjetur më të mirën që do të maksimizojë përfitimin ekonomik, menaxherët marrin të parën që do të zgjidhë problemin, edhe nëse ka arsye për të besuar se ekzistojnë opsione më të mira. Në rastin e fundit, vendimmarrësi me shumë mundësi nuk do të ishte në gjendje të rikuperonte kohën dhe paratë që do të shpenzonte për të kërkuar dhe përpunuar të gjithë informacionin e nevojshëm.

Modeli i racionalitetit të kufizuar vë në dyshim idenë e një vendimmarrësi si një person ekonomik ( Homo ekonomik)

 Jeta praktike demonstron bindshëm kufizimet e modelit Homo ekonomik. Një konfirmim i qartë i kufizimeve të tilla është e ashtuquajtura "loja përfundimtare" ( lojë ultimatum). Në këtë lojë, njërit prej pjesëmarrësve i kërkohet të ndajë një shumë të caktuar të marrë si dhuratë midis tij dhe pjesëmarrësit të dytë në lojë. Nëse pjesëmarrësi i dytë pranon ofertën e të parit, shuma shpërndahet në përputhje me ofertën e pjesëmarrësit të parë. Nëse pjesëmarrësi i dytë refuzon ofertën, të dy nuk marrin asgjë.

Nëse bazojmë modelin Homo ekonomik, pastaj pjesëmarrësi i parë duhet do oferta të dytit një shumë të caktuar simbolike, duke lënë pjesën më të madhe të shumës për vete. Pjesëmarrësi i dytë duhet të pranojë propozim, sepse edhe një shumë simbolike është më shumë se asgjë, dhe kjo është alternativa e vetme për të. Kjo qasje nuk zbatohet kurrë në eksperimente. Shumat simbolike madje rrallë ofrohen dhe aq më rrallë pranohen. Shpesh pjesëmarrësi i parë propozon një raport 60:40, duke përdorur avantazhin e tij si iniciator, por në të njëjtën kohë nuk e përdor plotësisht atë, duke marrë parasysh reagimin e mundshëm të pjesëmarrësit të dytë. Megjithatë, raporti më i sugjeruar është 50:50.

Ndonjëherë dallojnë klasike, administrative Dhe politike modele.

Modeli administrativ– një emër tjetër për modelin e racionalitetit të kufizuar të përshkruar më sipër.

Modeli politikështë afër kushteve reale në të cilat funksionojnë menaxherët dhe drejtuesit. Vendimet janë komplekse dhe kërkojnë përfshirjen e shumë njerëzve në marrjen e tyre, informacioni është shpesh i paqartë dhe i paqartë, dhe mosmarrëveshjet dhe konfliktet për problemet dhe alternativat për zgjidhjen e tyre janë normale. Modeli politik bazohet në katër ide:

1. Një nënsistem social (për shembull, një industri ose sistem ose organizatë përbëhet nga grupe me interesa, qëllime dhe vlera të ndryshme. Ka mosmarrëveshje midis udhëheqjes së industrive të ndryshme, niveleve të ndryshme dhe ose menaxherëve të ndryshëm në organizatë për përparësinë e problemeve. , dhe ata mund të mos kuptojnë ose të mos ndajnë qëllimet dhe interesat e menaxherëve të tjerë.

2. Informacioni është i paqartë dhe i paplotë. Përpjekjet për të qenë racional janë të kufizuara nga kompleksiteti i problemeve, si dhe nga karakteristikat dhe kushtet personale dhe organizative.

3. Menaxherëve u mungon koha, burimet dhe kapaciteti mendor për të identifikuar të gjitha karakteristikat e një problemi dhe për të përpunuar të gjithë informacionin përkatës. Liderët dhe menaxherët hyjnë në komunikim dhe shkëmbejnë mendime për të marrë informacionin e nevojshëm dhe për të ulur shkallën e pasigurisë.

4. Udhëheqësit marrin pjesë aktive në diskutime për të përcaktuar qëllimet dhe për të diskutuar alternativat. Vendimet merren si rezultat i diskutimeve dhe negociatave ndërmjet pjesëmarrësve të koalicionit.

Modeli dallon dy lloje aktorësh:

– bërthamë – një grup personash që, me ligj ose kontratë, janë të legjitimuar të përcaktojnë me përgjegjësi qëllimet e organizatës (për shembull, qeveria, bordi drejtues i një koncerni);

– grupet satelitore që ndikojnë në procesin e përcaktimit të qëllimeve (për shembull, grupet e popullsisë, këshilli i punës).

Qëllimet e një nënsistemi ose organizate shoqërore vendosen përmes negociatave ndërmjet anëtarëve të organizatës. Ky proces pasohet nga një proces kontrolli, si rezultat i të cilit zhvillohen qëllime specifike private, dhe një proces mësimor, në të cilin qëllimet përshtaten në lidhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm. Këto procese nuk sigurojnë konsideratë simetrike të interesave të të gjithë pjesëmarrësve. Disa grupe, zakonisht thelbi, janë zyrtarisht të legjitimuar për të vendosur qëllime. Megjithatë, vendimet e tyre, në varësi të shpërndarjes aktuale të pushtetit në organizatë, mund të ndikohen ndjeshëm, si rezultat i të cilave bëhen lëshime të caktuara ndaj grupeve të tjera.

Përzgjedhja modelet e racionalitetit kontekstual (racionaliteti kontekstual) për faktin se kushtet dhe kërkesat mjedisore kufizojnë fushën e vendimmarrjes. Për më tepër, vendimmarrësi duhet të marrë parasysh qëllimet konfliktuale shumështresore. Kështu, ne mund të flasim për racionalitetin e një vendimi vetëm në lidhje me kontekstin e miratimit të tij

Megjithëse është e pamundur të merret një vendim optimal, vendimmarrësi mund të përpiqet të përdorë procedura racionale të vendimmarrjes që mund të çojnë në një zgjidhje pak a shumë të mirë. Kjo qasje quhet modele racionaliteti procedural(racionaliteti procedural) 12 .

 « Ndryshe nga teoria klasike e vendimeve, racionaliteti procedural nuk ka të bëjë me ÇFARË propozohet të bëhet, por vetëm me SI merret një vendim për të” 13

Pra, racionaliteti i procedurës, në përputhje me këtë teori, siguron një nivel të mjaftueshëm të racionalitetit të vendimit.

 « B. Teoria e vendimmarrjes ka krijuar metoda, teknika, teknika të shumta etj. kryerja e operacioneve për mbledhjen, prodhimin dhe përpunimin e informacionit në lidhje me klasa të ndryshme problemesh dhe faza të "bërjes" së zgjidhjeve. U gjetën burime të mundshme të gabimeve dhe u zhvilluan metoda për tejkalimin e tyre. Në përgjithësi, ekziston një "teknologji" efektive dhe e larmishme për vendimmarrje. Dhe nëse, gjatë marrjes së një vendimi, modeli për zbatimin e procedurës zgjidhet me kompetencë dhe në të gjitha fazat e tij vendimi merret "teknologjikisht" me kompetencë (me një fjalë, në mënyrë racionale), atëherë me një probabilitet të konsiderueshëm rezulton të jetë efektiv. Ky efekt i racionalitetit procedural, i vërejtur fillimisht nga Simon, më pas u bë përgjithësisht i pranuar në teorinë e vendimeve. Dhe anasjelltas: sa më pak racionale të jetë procedura e vendimmarrjes, aq më pak ka gjasa që cilësia e vendimit të jetë e lartë. Këtu funksionon një parim universal i dukshëm: nëse e bën keq gjënë më të vështirë, nuk ka gjasa të dalë mirë.

Në vendimmarrjen kolektive, "teknologjia" e çon të menduarit në një nivel të ri, më të lartë dhe e mohon "të dyfishtë". Për shembull, kur formulohet një problem përmes "dialogut - diskutimit - afrimit të pozicioneve", futet papremisa në të menduarit e pjesëmarrësve, "stuhi mendimesh negative" çon në identifikimin e gabimeve në idetë fillestare rreth qëllimeve dhe metodave për arritjen e tyre. dhe shqyrtimi i asaj që është bërë në secilën fazë të vendimmarrjes sipas një modeli trepjesësh të aktivitetit të qëllimshëm siguron reflektim efektiv” 14

Shpesh vendimet justifikohen mjaftueshëm, d.m.th. vetëm racionalizohen pas pranimi i tyre. Vetëm fazat thelbësore të procesit të vendimmarrjes kryhen pas , dhe jo përpara seleksionimit. Kjo sjellje përshkruhet me terma modele racionaliteti retrospektiv – (racionaliteti retrospektiv).

Modeli retrospektiv (retrospektivë - rishikim i ngjarjeve të kaluara, referencë në të kaluarën) njihet edhe si modeli i preferencës së pakushtëzuar. Kjo qasje ndaj vendimmarrjes bazohet në zgjedhjen intuitive të një zgjidhjeje që konsiderohet të jetë më e përshtatshme dhe bazohet në përvojën e kaluar të vendimmarrësit. I gjithë procesi i vendimmarrjes në këtë rast është i strukturuar në atë mënyrë që të justifikojë opsionin e parazgjedhur, duke përdorur të gjithë arsenalin e provave shkencore.

Koncepti i racionalitetit retrospektiv u përdor për herë të parë në veprat e W. Dray 15 . Ai e prezantoi këtë koncept, duke treguar se një shpjegim racional i ngjarjeve historike ndërtohet në mënyrë retrospektive, sikur "në prapavijë". Një formulim të ngjashëm të këtij problemi gjejmë në artikullin e M. A. Rozov "Historia e shkencës dhe problemet e rindërtimit racional të saj" 16. "A mund të përfaqësohet procesi i veprimtarisë njerëzore si një proces i qëllimshëm?" - pyet autori 17. “Në fakt, veprimtaria racionale, siç e përkufizuam më lart, pra një veprim me një përcaktim të qartë qëllimi dhe kërkesa të qarta për produktin dhe procedurat, është një artefakt, është produkt reflektimi, domethënë një fenomen i krijuar nga përshkrimi ynë.

Në të vërtetë, një person i nënshtrohet emocioneve të ndryshme, impulseve, vepron në mënyrë të pamenduar dhe të paqartë, zakoneve të pavetëdijshme, rregullave, normave dhe faktorëve të pareflektuar. Edhe kur bën plane, ai shpesh ndjek qëllime jo plotësisht të qarta; Mund të ketë shumë gola, ata mund të "shtresohen" njëri mbi tjetrin, "të fshihen" njëri pas tjetrit. A është e mundur, duke pasur parasysh të gjitha këto rrethana, të flasim fare për sjellje racionale?

Paradoksi është se, pavarësisht nga të gjitha rrethanat e përshkruara, një person (madje duke ditur për to) përpiqet për kuptimin e veprimeve të tij. Në shumicën e rasteve, një person gjen ende kuptimin dhe qëllimet e veprimtarisë së tij, dhe këto janë kuptimet dhe qëllimet e formuluara prej tij, dhe jo ato të paracaktuara nga traditat dhe rrethanat. Si mund të bëhet kjo, pavarësisht nga të gjitha vështirësitë e veprimit racional të përshkruar më sipër?

"Racionaliteti retrospektiv" luan një rol të rëndësishëm këtu. Shumë shpesh, është "në prapavijë" që një person i ndërton veprimet e tij në një zinxhir kuptimplotë, pavarësisht nga të gjitha hezitimet dhe tërheqjet për shkak të rrethanave. Në të njëjtën kohë, "racionaliteti retrospektiv" vepron jo vetëm si një ngushëllim iluziv. Pasi ka identifikuar kuptimin dhe qëllimet në një aktivitet mjaft kaotik, një person programon aktivitetet e tij të mëtejshme dhe rregullon ndikimin e rrethanave dhe normave të përcaktuara nga jashtë. Vetë përshkrimi i veprimtarisë, duke theksuar fokusin e tij specifik, përbën dhe forcon këtë fokus 18 .

Modeli i rritjes(metoda e krahasimeve të kufizuara vijuese) u propozua nga C. Lindblom për të analizuar praktikën reale të përgatitjes së vendimeve, duke formuar një kurs të caktuar veprimi në organizatat administrative. Ky model vë në pikëpyetje idenë e përbashkët të menaxhimit apo zhvillimit organizativ si një racional. , aktivitet i planifikuar me vetëdije dhe një proces i qëllimshëm i lidhur me formimin dhe zbatimin e qëllimeve (idealeve), strategjive. Pas G. Simon, J. March dhe J. Olsen, C. Lindblom arriti në përfundimin se ky model nuk është i zbatueshëm në praktikën aktuale të aktiviteteve të menaxhimit në një organizatë. Më adekuat ndaj realitetit të menaxhimit, sipas Ch. Lindblom, është modeli për përgatitjen e vendimeve në një organizatë, i quajtur metoda e krahasimeve të kufizuara vijuese . Sipas këtij modeli, zhvillimi i një kursi veprimi (strategjie) nuk është rezultat i veprimtarisë së vetëdijshme të menaxherëve të nivelit të lartë që hartojnë një plan për të arritur qëllimet e përcaktuara. Megjithëse një plan paraprak (strategji e ndryshimit) mund të ekzistojë dhe, si rregull, ekziston, ndikimi i tij në logjikën e ndryshimeve aktuale është i vogël. Procesi i përgatitjes së vendimeve dhe zhvillimit të një kursi (strategjie) në këtë model përshkruhet si një rezultat i rregulluar vazhdimisht dhe rimendim i rezultateve të aktiviteteve të përhershme, të fragmentuara, të koordinuara dobët të grupeve të ndryshme të menaxherëve, i cili shoqërohet me përmirësime të vogla lokale (rritje ) në divizione të ndryshme të organizatës.

Ndryshe nga modeli i racionalitetit të plotë, në të cilin mjetet përshtaten me qëllime të paracaktuara, të përcaktuara qartë, logjika e modelit rritës përqendrohet në krijimin e mjeteve të reja të veprimtarisë dhe përmirësimin e tyre. Rezulton se, së pari, nuk janë qëllimet (rezultatet e planifikuara) që përcaktojnë llojin e mjeteve, por mjetet që përcaktojnë rregullimin dhe ndryshimin e tyre; së dyti, qëllimet bëhen dytësore, derivative në raport me politikën që ndiqet; së treti, kursi i veprimit (politika, strategjia) rimendohet vazhdimisht, riinterpretohet dhe rindërtohet në përputhje me informacionin e ri dhe "rritje".

Në bazë të kësaj logjike, theksi nuk vihet te rezultati, por te procesi. Formimi i vendimeve është një proces i fragmentuar, me shumë hapa që mund të vazhdohet më tej. Orientimi kryesor është përmirësimi i përhershëm në fusha të ndryshme të organizatës. Vlerësimet për korrektësinë e vendimeve nuk janë përcaktuar. Rezultati i zbatimit të strategjive përkatëse është i vështirë të parashikohet, por, si rregull, treguesit e performancës së organizatës përmirësohen. Avantazhi më i rëndësishëm i një strategjie të tillë, sipas C. Lindblom, është se, ndryshe nga strategjitë racionale (kryesisht inovative dhe revolucionare), ajo është e garantuar kundër pasojave katastrofike.

Fazat e procesit përfshijnë:

formulimi i problemit origjinal,

përpjekjet për të zgjidhur problemin,

eliminimi i gabimeve dhe dobësive dhe riformulimi i problemit.

Në parim, procesi është provë dhe gabim me reagime. Ky model përshkruan mirë vendimmarrjen politike dhe strategjike

 Një shembull specifik i aplikimit të një modeli të tillë mund të jenë negociatat afatgjata midis BRSS dhe SHBA-së për problemin e kufizimit të armëve sulmuese strategjike.

Modeli i vendimit të konfliktit vjen nga fakti se vendimet serioze shoqërohen me ndjenja të tilla si urrejtja, frika, xhelozia, acarimi dhe mbi të gjitha stresi. Është vërtetuar se për sjellje optimale të vendimmarrësve, stresi duhet të jetë në një nivel të moderuar. Kur stresi është shumë i ulët, vendimmarrësi neglizhon kërkimin e informacionit dhe kur stresi është shumë i lartë, vendimmarrësi tërhiqet nga kostot dhe merr një vendim emocional ose nuk merr fare vendim. Vendimmarrësi me vetëdije ose pa vetëdije shtron pyetjet e mëposhtme:

A do të ketë rreziqe serioze nëse nuk bëni asgjë? Nëse jo, atëherë këshillohet të mos bëni asgjë pa konflikt;

a do të ketë rreziqe serioze nëse diçka ndryshon? Nëse jo, atëherë është i përshtatshëm një ndryshim i marzhit pa konflikt;

A është realiste të shpresojmë për të gjetur një zgjidhje më të mirë? Nëse jo, atëherë këshillohet që përgjegjësia për vendimin të zhvendoset tek të tjerët;

A ka kohë të mjaftueshme për të kërkuar informacion dhe për të menduar? Nëse jo, atëherë lind një situatë stresi ekstreme, e cila çon në zgjidhjen më të afërt të pranueshme.

Rezultati optimal arrihet kur përgjigja për të gjitha pyetjet e mësipërme është "po", d.m.th. ka stres të moderuar. Në këtë rast, vendimmarrësi motivohet të mbledhë dhe përpunojë me kujdes informacionin e nevojshëm.

Modeli i anarkisë së organizuar është zhvilluar në bazë të një analize të proceseve të vendimmarrjes në universitete si përfaqësues tipik të anarkive të organizuara, të cilat karakterizohen nga:

qëllime të papajtueshme dhe të përcaktuara keq;

shkaqet e paqarta/të paqarta të problemeve, teknologjitë, kushtet mjedisore, pasojat e veprimeve;

interpretimi i pamjaftueshëm i zhvillimit të së kaluarës;

kompetenca e paqartë dhe mungesa e vazhdimësisë së vendimmarrësve. Kjo e fundit nuk vlen për universitetet ruse, por evropiane dhe amerikane.

Në anarkitë e organizuara, procesi i vendimmarrjes shpesh kryhet sipas modelit të "kosh plehrave", në të cilin rrjedhin rrjedhat e mëposhtme:

problemet - interesat, kërkesat dhe pretendimet e grupeve të brendshme dhe të jashtme (në lidhje me organizatën);

zgjidhje - përdoret potenciali i mundësive të zgjidhjes (ide, teknologji, produkte) që zhvillohen pavarësisht nga problemet reale;

arsyet e vendimeve - situata në të cilat duhet të merren vendime të caktuara;

Pjesëmarrësit janë aktorë që kontribuojnë në përcaktimin e problemit dhe alternativat e zgjidhjes së tij.

Modeli i shportës së mbeturinave u zhvillua nga J. March.

 « Studimi i karakteristikave të vendimmarrjes në organizata bëri që J. March dhe kolegët e tij të zhvillojnë modelin e mirënjohur të zgjedhjes organizative në formën e një "koshi plehrash" (ose "tanku"), i cili përshkruan procesin e bërjes së vendimet e menaxhimit në kushtet e pasigurisë së lartë. Sipas mendimit të tyre, proceset e vendimmarrjes në organizata i ngjajnë gjallërisht një situate ku njerëzit përpiqen në mënyrë aktive të fitojnë diçka, dhe më pas, pasi kanë arritur atë që duan, humbasin interesin për të ("hedhni në shportë"). Në mënyrë të ngjashme, punonjësit e një organizate luftojnë për të drejtën për të marrë pjesë në vendimmarrje dhe më pas nuk marrin pjesë: kërkojnë informacion dhe më pas nuk e përdorin atë; shpenzoni kohë dhe energji për të marrë një vendim, dhe më pas tregoni pak interes nëse ai do të zbatohet fare. Kështu, mundësia ose nevoja për të marrë një vendim mund të shihet si një shportë mbeturinash në të cilën “lloje të ndryshme problemesh dhe vendimesh hidhen ndërsa prodhohen” 19

Procesi i vendimit në modelin e koshit të plehrave zakonisht përfshin fazat e mëposhtme:

përkufizimet e problemit - identifikohen katër rrjedhat e sipërpërmendura;

negociatat – kërkimi i koalicioneve dhe negocimi i zgjidhjeve kompromisi;

bindja - "shitja" e një zgjidhjeje kompromisi për pjesëmarrësit më pak aktivë;

Faza burokratike - specifikimi (operacionalizimi) i vendimeve dhe plotësimi i tyre me udhëzime për ekzekutimin.

Pra, ekzistojnë një sërë klasifikimesh të modeleve të vendimmarrjes. Disa dallojnë modelet e racionalitetit klasik dhe të kufizuar, të tjerët - modelet klasike, administrative dhe politike. Gjithashtu në teoritë e vendimmarrjes përdoren konceptet e modeleve të racionalitetit kontekstual, procedural, retrospektiv, modele inkrementale, modele konflikti dhe modele të hierarkisë së organizuar.

 Detyra 3. A ka dallime midis modelit të racionalitetit të kufizuar dhe modelit administrativ? , dhe midis modelit rritës dhe modelit të vendimmarrjes politike?

Problemet kryesore që duhet të zgjidhen si pjesë e zhvillimit të një zgjidhjeje menaxhimi:

• duke krijuar një model përzgjedhjeje,
• problemi i përzgjedhjes me shumë kritere,
• krijimin e procedurave për marrjen e vendimeve kolektive, duke marrë parasysh konfliktin e interesave dhe krijimin e procedurave të votimit,
• formimi i institucioneve organizative,
• përcaktimi i qëllimeve të organizatës,
• formimi i stileve të vendimmarrjes.

Qasja kryesore që diskutohet në literaturën mbi vendimmarrjen e menaxhimit mund të quhet racionale-gjithëpërfshirëse. Karakteristikat e tij kryesore janë supozimi i aftësisë për të përshkruar plotësisht mjedisin e biznesit, aftësia e një personi për të perceptuar këtë përshkrim dhe për të marrë një vendim racional në një kohë të kufizuar. Më saktësisht, kjo qasje injoron shumë aspekte të realitetit - kohën dhe burimet e kufizuara të vendimmarrësit, ndërvarësinë e qëllimeve dhe mjeteve, sferën emocionale, etj.

Ky model mbështetet shumë në modelin e burokracisë së Weber-it. Racionalizmi weberian bazohet në ndarjen e funksioneve, "depersonalizimin e menaxherit", kur nuk ka rëndësi kush jeni, por ajo që dini, dhe transferimi i informacionit përgjatë një zinxhiri hierarkik pa asnjë problem apo shtrembërim.

Tabela 1.

Karakteristikat e modeleve të racionalitetit të kufizuar

Një qasje racionale-gjithëpërfshirëse supozon praninë e një funksioni të vetëm përfitimi dhe mundësinë e arritjes së plotë të qëllimit (maksimumi i funksionit të përfitimit). Në modelet e racionalitetit të kufizuar, gjendet një zgjidhje e kënaqshme dhe zgjedhja e saj varet ndjeshëm nga radha në të cilën merren parasysh alternativat. Në rastet kur arritja e qëllimeve të paracaktuara është e pamundur, vendimmarrësi mund të ulë nivelin e kërkesave apo edhe të braktisë sjelljen racionale në favor të sjelljes emocionale.

Inkrementalizëm

Problemet me vlefshmërinë e supozimeve të metodës gjithëpërfshirëse racionale çuan në zhvillimin e qasjes inkrementaliste. Themelet e saj u formuluan në një artikull nga profesori i Universitetit Yale (SHBA), Charles Lindblom, botuar në 1959. 3 Siç vë në dukje James Brian Quinn, "Inkrementalizmi logjik është një teknikë e dobishme, efektive dhe proaktive që mund të përmirësojë dhe integrojë si aspektet analitike ashtu edhe ato të sjelljes të formulimit të strategjisë." 4 .

E veçanta e inkrementalizmit është se merren parasysh vetëm strategjitë që janë afër përvojës së kaluar. Arritja e plotë e qëllimit është e pamundur (qëllime kontradiktore, burime të kufizuara, etj.), kështu që detyra është t'i afroheni atij. Kjo arrihet me metodën e krahasimeve të kufizuara të njëpasnjëshme (SLC).

Ka shumë vlera (kritere) dhe ato janë kontradiktore. Për më tepër, vlerat dhe mjetet për t'i arritur ato ndryshojnë me kalimin e kohës. Në praktikë, nuk janë qëllimet që urdhërohen, por politikat alternative në të cilat synimet kombinohen në një farë mënyre. Edhe pse menaxheri, si rregull, sheh drejtimin e ndryshimit, përcaktimi i qartë i qëllimeve shpesh është i papërshtatshëm sepse mobilizon kundërshtimin (besnik dhe jo besnik).

Inkrementalizmi supozon se zgjedhja e udhëzimeve (qëllimeve) të vlerës dhe analiza empirike e veprimeve të nevojshme janë të pandashme nga njëra-tjetra. Qëllimet dhe mjetet janë të ndërthurura ngushtë dhe nuk ka mënyrë tjetër për të identifikuar vlerat përveç zgjedhjes së prioriteteve. Kështu, metoda e zgjedhjes së mjeteve për arritjen e qëllimeve të paracaktuara pushon së funksionuari.

"Testi i optimizmit" në inkrementalizëm në krahasim me qasjen racionale-gjithëpërfshirëse gjithashtu ndryshon. Krahasimi në arritjen e qëllimeve zëvendësohet me krahasimin e politikave. Nga një grup i kufizuar politikash, më e mira është ajo që kënaq më shumë të gjithë pjesëmarrësit në procesin e vendimmarrjes, të cilët mund të kenë vlera (qëllime) të ndryshme.

Zgjedhja bëhet nga një grup politikash që nuk janë shumë të ndryshme nga ajo aktuale. Sidoqoftë, analiza nuk është "totale", që do të thotë se vlerat ose veprimet e rëndësishme mund të shpërfillen.

Megjithatë, thelbi i inkrementalizmit nuk është në përmirësimet graduale, por në organizimin e procesit të vendimmarrjes. Menaxheri fillon jo duke formuluar qëllime, por duke krijuar një rrjet informal për të monitoruar mjedisin në ndryshim. Detyra është të tërheqësh anëtarë efektivë në rrjet, të cilët, nga njëra anë, do të jenë në gjendje të filtrojnë saktë informacionin e nevojshëm dhe, nga ana tjetër, të propozojnë ide, zbatimi i të cilave do të përmirësojë rrënjësisht situatën.

Metoda e krahasimeve të kufizuara vijuese merr parasysh në mënyrë të konsiderueshme natyrën kolektive të vendimmarrjes së menaxhmentit. Disa anëtarë të rrjetit informal shërbejnë si “mbrojtës” për interesat e grupeve të caktuara. Në rast të një konflikti serioz interesi, propozohet fragmentimi i zgjidhjes së problemit dhe vendimmarrja më “fraksionale”. Fragmentim do të thotë "thyerja" e një problemi në pjesë dhe zgjidhjen e tij nga njerëz të ndryshëm në kohë të ndryshme. "Fragmentimi" përfshin një sërë zgjidhjesh, secila prej të cilave individualisht nuk e zgjidh problemin, por e përmirëson disi situatën. Procedurat e copëzimit dhe "dërrmimit" janë krijuar për të lëvizur gjilpërën në zgjidhjen e problemeve që përndryshe nuk do të ishin zgjidhur fare.

Qasja inkrementaliste redukton ndjeshëm varësinë nga teoria ekzistuese (e zgjedhur), duke rritur rolin e metodave heuristike dhe procedurave organizative.

Modeli i koshit të plehrave

Profesori i Universitetit të Stanfordit, James March, bazuar në analizën e sjelljes organizative, propozoi një model vendimmarrjeje që shkel gjithashtu premisat e qasjes racionale-gjithëpërfshirëse. 5 .

Sipas vëzhgimeve të J. March dhe kolegëve të tij, vendimet merren nga menaxherët në pjesë të ndryshme të organizatës, në kohë të ndryshme dhe në mënyrë të pavarur nga njëri-tjetri, shpesh baza për miratimin e tyre janë problemet që nuk lidhen me qëllimet e organizatës. Zgjidhja e problemit mund të arrihet "me mbikëqyrje", përmes procesit të zgjidhjes së problemeve, ose problemi mund të "zhduket".

Në rast të një "mbikëqyrjeje", një vendim merret shpejt. Në këtë rast, nuk ndërtohen modele analitike që parashikojnë ndikimin e faktorëve të rëndësishëm në rezultat, etj. Vendimi bazohet në përvojën dhe intuitën e kaluar.

Zgjidhja e problemit kërkon pjesëmarrjen aktive të menaxherit dhe organizimin e vendimmarrjes racionale.

"Paqëndrueshmëria" e problemit do të thotë se ai u zgjidh pa pjesëmarrjen e menaxherit dhe zgjedhja e tij nuk ndryshon asgjë.

Në modelin e J. March, aktivitetet e një organizate duken si një grup i rastësishëm vendimesh dhe veprimesh heterogjene dhe, si rregull, irracionale, të lidhura dobët me njëra-tjetrën dhe me qëllimet e vetë organizatës. Ishte kjo ide që i dha modelit emrin e tij - "kosh plehrash". J. March i konsideron problemet, zgjidhjet, punonjësit e organizatës dhe alternativat si elementët që mbushin “koshin e plehrave”.

Situatat problematike lindin vazhdimisht, por organizata ka zhvilluar tashmë një repertor zgjidhjesh. Zgjidhjet janë thjesht "duke pritur në krahë". Në të njëjtën kohë, mekanizmat organizativë bëjnë të mundur ruajtjen e vendimeve edhe gjatë ndryshimeve të vazhdueshme të personelit.

Si rezultat, vendimet merren vetëm kur kombinohen të gjithë elementët që bien në "koshin e plehrave". Zgjidhjet përzgjidhen nga një grup alternativash të propozuara nga njerëz që kanë dëshirë, kohë dhe energji të mjaftueshme për ta zbatuar atë. Problemi është "zgjedhur" për zgjidhje. Vetë vendimi mund të jetë pak a shumë i “shkëputur” nga procesi i miratimit të tij dhe përcaktohet jo nga një proces racional, por nga një kombinim i rastësishëm i rrethanave.

Vetë J. March e quajti metodën e përshkruar të vendimmarrjes "teknologji e pamaturisë", duke vënë në dukje me të drejtë se ajo është, në një shkallë ose në një tjetër, e natyrshme në të gjitha organizatat, por veçanërisht ato që funksionojnë në kushte të pasigurisë së konsiderueshme, presionit të kohës, mungesa e mundësisë së formimit të qartë të qëllimeve dhe strukturës burokratike .

Klasifikimi i modeleve të procesit të zhvillimit të vendimeve të menaxhimit.

Qasjet për modelimin e procesit të zhvillimit të një vendimi menaxherial që janë konsideruar më shpesh në literaturë u diskutuan më lart: qasja racionale-gjithëpërfshirëse dhe modelet e racionalitetit të kufizuar. Përveç tyre, vlen të përmenden modelet e zhvilluara në kuadër të qasjes sistemore, teorisë së lojës dhe teorisë së votimit.

Metoda e analizës së sistemeve karakterizohet nga fakti se është një qasje normative; zgjidhja e një situate problemore konsiderohet si ndërtimi i një sistemi që plotëson më së miri një mision të paraformuluar. Modeli i përdorur në kuadër të riinxhinierimit gjithashtu graviton drejt kësaj qasjeje.

Nga këndvështrimi i vendimmarrjes, analiza e sistemeve është e kundërta e qasjes së ngushticës, në të cilën identifikohet elementi ose procesi që pengon problemin dhe më pas merren vendime në lidhje me pengesën (fshihet fyti i ngushtë).

Një tjetër qasje ndaj realitetit ofrohet nga modelet e teorisë së lojës. Ata marrin parasysh praninë e interesave të ndryshme, ndonjëherë të kundërta, të pjesëmarrësve në proceset ekonomike. Në modelet e teorisë së lojës, secili pjesëmarrës vlerëson alternativat sipas funksionit të përfitimit të tyre. Kjo qasje na lejon të kuptojmë më mirë disa dukuri reale (paradoksi i të burgosurve 6 ose fuqia e grupeve individuale në një organizatë për shkak të kontrollit të pasigurisë në modelin e shkencëtarit francez Michel Croisier 7 ).

Një drejtim tjetër në zhvillimin e modeleve të procesit të vendimmarrjes është modelimi i vendimmarrjes kolektive. Duke marrë parasysh praninë e funksioneve të ndryshme të përfitimit për pjesëmarrës të ndryshëm në proces, lind problemi: si të merren parasysh dhe koordinohen mendimet në zgjedhjen përfundimtare. Mundësitë e procedurave të ndryshme votimi në zgjidhjen e këtij problemi studiohen në kuadër të teorisë matematikore të votimit. 8 . Konkluzioni kryesor i tij është se nuk ka asnjë procedurë “demokratike” që pasqyron me saktësi tërësinë e zgjedhjeve private në zgjedhjen përfundimtare.

KONKLUZIONET

Qasja kryesore që diskutohet në literaturën mbi vendimmarrjen e menaxhimit mund të quhet racionale-gjithëpërfshirëse. Karakteristikat e tij kryesore janë supozimi i aftësisë për të përshkruar plotësisht mjedisin e biznesit, aftësia e një personi për të perceptuar këtë përshkrim dhe për të marrë një vendim racional në një kohë të kufizuar.

Përdorimi i një qasjeje gjithëpërfshirëse racionale përfshin:

• qartësimi i vlerave dhe objektivave është i veçantë dhe zakonisht ndodh përpara analizës empirike të politikave alternative;
• formulimi i politikave ndodh përmes një analize të rezultateve dhe mënyrave për t'i arritur ato (së pari identifikohen rezultatet dhe më pas zgjidhen mjetet për arritjen e tyre);
• një test për optimalitetin e një zgjedhjeje të bërë (alternativë, politikë) konsiston në kontrollimin e faktit që është zgjedhur mjeti më i mirë për të arritur një rezultat të caktuar:
• analiza është gjithëpërfshirëse, merret parasysh çdo faktor i rëndësishëm përkatës;
• analiza bazohet kryesisht në teori.

Parakushtet e një qasjeje racionale-gjithëpërfshirëse nuk plotësohen gjithmonë:

• vlerat ndryshojnë në varësi të situatës,
• qëllimet dhe mjetet përditësohen vazhdimisht,
• kriteri për optimalitetin e një alternative nuk mund të përdoret për shkak të mospërputhjes së sistemit të vlerave të vendimmarrësit, ose dallimeve në vlerat e individëve në vendimmarrjen kolektive,
• një përshkrim i plotë i situatës nuk mund të arrihet për shkak të kufizimeve të aftësive njerëzore ose për arsye të tjera.

Procesi i vendimmarrjes në qasjen racionale-gjithëpërfshirëse përbëhet nga disa faza.

Faza e parë Procesi i zhvillimit të një vendimi drejtues konsiston në njohjen e nevojës për të marrë një vendim dhe përfshin fazat e mëposhtme: njohjen e problemit; përshkrimi i situatës problemore; përcaktimi i kritereve për një zgjidhje të suksesshme.

Faza e dytë zhvillimi i vendimit përbëhet nga fazat e zhvillimit, vlerësimit dhe përzgjedhjes së alternativave.

Së tretifazë në procesin e vendimmarrjes - zbatimi i vendimit - konsiston në organizimin e zbatimit të vendimit, analizimin dhe monitorimin e zbatimit dhe ofrimin e komenteve.

Në gjysmën e dytë të shekullit të njëzetë, të dy supozimet për aftësinë e pakufizuar njohëse të personave të përfshirë në marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe mungesën e kostove për marrjen e informacionit, si dhe qëndrueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e qëllimeve, aftësinë për të përcaktuar me saktësi pasojat e u rishikua zbatimi i vendimeve të marra dhe natyra racionale e vendimmarrjes.

U zhvillua koncepti i racionalitetit të kufizuar dhe në kuadrin e tij u krijuan një sërë modelesh dhe metodash të vendimmarrjes. Më të famshmit janë modelet e kënaqësisë, besueshmërisë, robotit, mësimit, evolucionit, kostove, koshit të plehrave dhe metoda e krahasimeve të kufizuara vijuese.

Pyetje vetë-testimi

1. Cilat janë premisat e qasjes racionale-gjithëpërfshirëse?
2. Sa lloje ideale të sjelljes identifikoi M. Weber dhe cilat janë tiparet e tyre?
3. Cilat janë fazat dhe fazat e procesit racional të vendimmarrjes?
4. A luajnë kriteret dhe kufizimet të njëjtin rol në procesin e vendimmarrjes?
5. Cila është rëndësia e parashikimit gjatë marrjes së vendimeve të menaxhmentit?
6. Si merren parasysh ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe ndikimi i tyre në pasojat e vendimeve të marra në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit?
7. Çfarë roli luan një menaxher në organizimin e ekzekutimit të një vendimi?
8. Cili është koncepti i racionalitetit të kufizuar?
9. Cilat janë avantazhet e përdorimit të metodës së krahasimit sekuencial të kufizuar?
10. Cilat teknika karakteristike përdoren në metodën e krahasimeve të kufizuara vijuese?
11. Në cilat situata modeli i koshit të plehrave përshkruan mjaft mirë procesin e vendimmarrjes?

Bibliografi

1. Daft R. Vendimet e menaxhmentit. – Shën Petersburg: Peter, 2003.
2. Kulagin O.A. Vendimmarrja në organizata. – Shën Petersburg: Shtëpia Botuese “Shtator”, 2001. – 146 f.
3. Litvak B.G. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor / B.G. Litvak. – Botimi i 5-të, rev. dhe shtesë – M.: Delo, 2004. – 415 f.
4. Oleinik A.N. Ekonomia institucionale. – M.: INFRA-M, 2000. – 416 f.
5. Puzhaev A.V. Vendimet e menaxhmentit. – Shën Petersburg: MBI, 2004. – 152 f.
6. Pugh D.S., Hickson D.J. Studiuesit rreth organizatave: Reader. - M.: Lidhje, 1999.
Titulli i prezantimit shënim

U zhvillua për të shpjeguar skema për marrjen e vendimeve të menaxhimit në organizata, aktivitetet e të cilave janë shumë të pasigurta. Michael Gohen, James March dhe Johan Olsen, të cilët ishin pionierët e këtij modeli, emëruan kushtet e pasigurisë ekstreme anarkia e organizuar, e cila është një organizatë jashtëzakonisht organike. Anarkia e organizuar nuk mbështetet në hierarkinë normale vertikale të pushtetit dhe në rregullat e vendimmarrjes burokratike. Ajo karakterizohet nga tre karakteristika.

1. Natyra problematike e preferencave. Qëllimet, objektivat, alternativat dhe zgjidhjet janë të përcaktuara dobët. Pasiguria është e natyrshme në çdo hap të procesit të vendimmarrjes.

2. Teknologji e paqartë, e kuptuar keq. Marrëdhëniet shkak-pasojë brenda një organizate janë të vështira për t'u identifikuar. Informacioni gjithëpërfshirës i nevojshëm për të marrë një vendim nuk është i disponueshëm.

3. Qarkullimi i personelit. Organizata përjeton qarkullim të stafit. Përveç kësaj, punonjësit janë shumë të zënë dhe kanë kohë të kufizuar për t'u fokusuar në një problem të vetëm dhe zgjidhjen e tij. Pjesëmarrja në çdo vendimmarrje rezulton e paqëndrueshme dhe e kufizuar.

Anarkia e organizuar është karakteristikë e organizatave për të cilat karakterizohet nga ndryshime të shpeshta dhe një mjedis kolegjial, joburokratik. Asnjë organizatë nuk përputhet me kushte të tilla ekstreme organike gjatë gjithë kohës, megjithëse organizatat moderne të të mësuarit dhe kompanitë e bazuara në internet mund të qëndrojnë në një gjendje anarkie të organizuar për një kohë mjaft të gjatë. Shumë organizata herë pas here mund të përballen me situata ku vendimet duhet të merren në mjedise komplekse dhe të pasigurta. Modeli i koshit të plehrave është i dobishëm për të kuptuar se si merren vendime të tilla.

Transmetimet e ngjarjeve. Karakteristika unike e modelit të koshit të plehrave është se procesi i vendimmarrjes së menaxhmentit nuk duket si një sekuencë hapash që fillojnë me një problem dhe përfundojnë me një zgjidhje. Në fakt, identifikimi dhe zgjidhja e problemit mund të mos jenë të lidhura me njëra-tjetrën. Një ide mund të propozohet si zgjidhje edhe në rastet kur nuk ka probleme. Në të kundërt, një problem mund të ekzistojë, por të mos gjenerojë asnjë zgjidhje. Vendimet janë rezultat i rrjedhave të pavarura të ngjarjeve që ndodhin brenda një organizate. Ekzistojnë katër lloje të rrjedhave të ngjarjeve që lidhen me procesin e vendimmarrjes në organizata.

1. Problemet.- këto janë momente pakënaqësie me aktivitetet aktuale dhe performancën e punës. Ato përfaqësojnë hendekun midis performancës së dëshiruar të një pune dhe performancës aktuale. Problemet perceptohen dhe kërkojnë vëmendje, ato ndahen nga zgjidhjet dhe alternativat. Një problem mund ose nuk mund të çojë në një vendim. Dhe anasjelltas”, mund të merret një vendim, por problemi mbetet i pazgjidhur.

2. Zgjidhjet e mundshme- Kjo ide e propozuar për miratim. Këto lloj idesh përbëjnë rrjedhën e zgjidhjeve alternative që kalojnë nëpër organizatë. Pjesëmarrësit në proces thjesht mund të tërhiqen nga disa ide dhe t'i shtyjnë ato si zgjidhje logjike kudo, pavarësisht nga problemet ekzistuese. Lidhja me një ide mund të bëjë që një punonjës të fillojë të kërkojë një problem për të cilin ideja mund të zbatohet dhe kështu të vërtetohet. Pika kryesore që duhet marrë parasysh këtu është se zgjidhjet ekzistojnë pavarësisht nga problemet.

3. Pjesëmarrësit në vendimmarrje- këta janë punonjës që erdhën në organizatë dhe kalojnë nëpër të. Pjesëmarrësit ndryshojnë dukshëm në idetë, perceptimet e tyre për problemin, përvojën, vlerësimet dhe edukimin. Problemet dhe zgjidhjet e perceptuara nga një menaxher do të jenë të ndryshme nga problemet dhe zgjidhjet e perceptuara nga një tjetër.

4. Mundësi të favorshme për zgjedhje- këto janë, si rregull, raste kur organizata merr një vendim. Ato shfaqen kur nënshkruhen kontrata, largohen njerëzit nga puna ose jepet miratimi për nxjerrjen e produkteve të reja. Ato ndodhin gjithashtu kur vërehet "përzierja e duhur" e aktorëve, zgjidhjeve dhe problemeve. Kështu, një menaxher i cili papritmas ka një ide të mirë mund të njohë papritur një problem për të cilin mund të zbatohet, dhe kështu mund t'i japë organizatës një mundësi për të bërë një zgjedhje. Kur problemet dhe zgjidhjet e propozuara përkojnë, kjo shpesh çon në zgjidhjen e problemit.

Duke marrë parasysh konceptin e katër rrjedhave skema e përgjithshme e marrjes së vendimeve të menaxhimit në organizatë bëhet e rastësishme. Problemet, zgjidhjet e propozuara, pjesëmarrësit dhe zgjidhjet e zgjedhura të gjitha rrjedhin nëpër organizatë. Në një farë kuptimi, organizata është një shportë e madhe mbeturinash në të cilën të gjitha këto rrjedha janë të përziera, siç tregohet në Fig. .3. Nëse problemi, zgjidhja dhe pjesëmarrësi lidhen rastësisht në një pikë, atëherë problemi mund të zgjidhet; por nëse zgjidhja nuk i përshtatet problemit, problemi mund të mbetet i pazgjidhur. Kështu, duke vëzhguar organizatën në tërësi dhe duke e parë atë në pasiguri ekstreme, mund të shihet se ka probleme që nuk zgjidhen dhe ka zgjidhje që nuk funksionojnë. Vendimet nuk mund të urdhërohen dhe nuk janë rezultat i një sekuence logjike hap pas hapi. Situata mund të jetë aq komplekse saqë zgjidhjet, problemet dhe rezultatet janë krejtësisht të pavarura nga njëra-tjetra. Kur përplasen, disa probleme zgjidhen, por shumica mbeten të pazgjidhura.

Oriz. 3. Paraqitja e rrjedhave të pavarura të ngjarjeve në modelin e koshit të plehrave kur merret një vendim menaxhimi

1. Problemet mund të mbeten të pazgjidhura. Pjesëmarrësit e vendimeve mund të mësohen me probleme të caktuara dhe të heqin dorë nga përpjekja për t'i zgjidhur ato, ose pjesëmarrësit mund të mos dinë t'i zgjidhin problemet sepse teknologjia është e paqartë për ta.

2. Disa probleme po zgjidhen. Zgjidhjet janë të lidhura me problemet përkatëse dhe pjesëmarrësit në mënyrë që të bëhen zgjedhje të mira. Sigurisht, jo të gjitha problemet zgjidhen kur bëhet një zgjedhje, por organizata lëviz në drejtim të zvogëlimit të numrit të problemeve.