Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники собраны в команды, самостоятельно разрешают конфликты и своевременно информируют руководство о проблемах и вариантах их решений – это идеал, к которому стремятся многие компании. Объясняем, какие стадии проходит группа людей прежде чем стать командой, как привести ее к самоорганизации и какие риски есть.

Согласно исследованию американского психолога Брюса Такмана, группа людей проходит четыре этапа своего развития, прежде чем стать полноценной командой. Каждый этап характеризуется своей динамикой внутри коллектива и сопряжна со своими сложностями.

Предупреждая эти трудности, имея готовые варианты решений, менеджер может счастливо избежать подобных проблем и сделать из своих подчиненных настоящую команду.

Рассмотрим подробнее стадии жизненного цикла команды: формирование, столкновение, нормализацию, исполнение.

Формирование

Этап встреч, притирок и формирования команды. На нем участники узнают друг друга, не конфликтуют, но и результативность работы еще достаточно низкая.

Команды как таковой, еще нет. Каждый участник преследует в первую личные цели, и не принимает и не до конца понимает цели для которых создавалась команда

Решение: На этом этапе задача менеджера заключается в том, чтобы помочь команде определить общую цель и критерии успешности продукта или проекта. Договориться о нормах и правилах работы - как формальных, так и не формальных. Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения.

Столкновение

Главная трудность следующего этапа - появление противоречий между членами команды. Происходит столкновение мнений, люди выясняют, кто чего стоит, происходят споры о том, как должна выполняться работа, и как распределять роли. Это самый опасный этап. На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, повышается уровень конфликтности.

Рекомендация: В такой ситуации лидеру важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще. Он выступает в роли коуча, который проводит свою команду через сложный этап. Помогает направлять переговоры в правильное русло и объясняет, как можно конструктивно решить проблему. Лидеру нужно уметь быть медиатором, посредником между конфликтующими сторонами - перефразировать их слова, убирая эмоции, и оставляя только важную суть. Так же очень важны навыки фасилитации - организации встреч максимально эффективно, так чтобы за короткое время группа пришла к единому мнению и каждый принял его как свое.

Нормализация

Команда сплотилась, научилась работать совместно и набирает опыт совместной работы. Эффективность растет постепенно, но постоянн. Роли определены, нормы выработаны и работают. Все разделяют общую цель.

Рекомендация: важно подумать об устойчивости команды. Есть такое понятие «bus-factor» («автобус-фактор») – это ответ на вопрос: «сколько человек в вашей команде должно быть сбито автобусом, чтобы проект встал или умер?». Чем ниже это число, тем менее устойчива команда. Лидеру важно организовать коммуникацию внутри команды, и донести до каждого участника, что каждый член команды должен быть в состоянии помочь другому, или даже заменить, при необходимости. Только тогда команда будет способна преодолевать трудности и справляться с любой нагрузкой

Плато эффективности

Верхушка эффективности. Происходит превращение рабочей группы в продуктивный сплоченный коллектив. «Bus-factor» высокий, команда состоит из взаимозаменяемых людей, ценит каждого, и чувствует себя единым целым.

Рекомендация:такое состояние команды не устойчиво. Стоит поменять состав команды, или переключить ее в другой проект, с которым она не работала, как весь процесс начинается заново. С меньшей амплитудой, но все таки, команда проходит стадии Формирования, Столкновения, Нормализации и Плато эффективности. Все это сопряжено с падением эффективности, и деморализацией команды. Поэтому лидеру нужно быть рядом, и в случае необходимости опять помочь команде пройти через все этапы, помогая ей своими навыками и экспертизой.

Благодаря этой книге я решил, что нужно создавать TOP-10 книг для тренера/консультанта в области командообразования. И эта книга там точно будет. Сначала начал писать рецензию на книгу, потом понял – бессмысленно. Лучше авторов я все равно не напишу, поэтому краткие выжимки из книги вы прочтете ниже.

На примерах в книге раскрываются самые важные вопросы:

• Что такое команда?
• Как стать командой?
• Как реализовать командный потенциал?

Команда – небольшая группа людей со взаимодополняющими навыками, приверженных общей миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.

Мы определяем команды не по набору характерных характеристик, а по набору правил, которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности.

Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов.

Плюсы команд:

• Команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника.
• Совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования.
• Команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы.
• Работать в команде приятнее, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности.
• Изменение поведения осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

Сопротивление менеджеров командному подходу:

• Неуверенность в преимуществах команды.
• Личный дискомфорт и риск.
• Слаборазвитая этика эффективности внутри организации.

Базовые элементы команды

1. Небольшая численность
2. Взаимодополняемые навыки

3. Миссия – подлинно значимая задача

4. Приверженность общей задаче и поставленным целям

• Общая значимая задача определяет характер и мотивацию команды.
• Конкретные цели являются неотъемлемой частью командной задачи.
  • Конечные результаты командной работы отличаются и от общекорпоративной миссии и от суммы индивидуальных задач.
  • Конкретные цели способствуют четкой коммуникации и конструктивному разрешению конфликтов внутри команды.
  • Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточиться на конечных результатах.
  • Конкретные цели обладают уравнивающим эффектом, который способствует командному поведению.
  • Конкретные цели позволяют команде одерживать промежуточные победы, которые бесценны для развития у членов команды приверженности делу и уверенности в том, что они преодолеют неизбежные препятствия.
  • Сочетание задачи и конкретных целей – необходимое условие командной эффективности.

5. Приверженность общему подходу к делу
6. Взаимная ответственность

Как стать командой

Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов.

Самые эффективные рабочие единицы — те, что умеют четко различать, какие задачи требуют командных действий, а какие – единоличного руководства. Где нужно создавать командный подход, а где можно обойтись рабочей группой.

Рабочая группа полагается главным образом на индивидуальный вклад каждого участника в групповую эффективность, тогда как команда стремится к совокупному воздействию, которое возрастает от индивидуальных достижений.

Члены рабочей группы берут на себя ответственность только за собственный результат.

В большинстве случаев, когда необходимая эффективность может быть достигнута усилиями отдельных людей, хорошо выполняющий свою работу, вариант рабочей группы является более комфортным, менее рискованным и более надежным, чем труднодостижимая командная эффективность.

1. Рабочая группа. Ей не требуется значительно повышать эффективность для того, чтобы выполнять свою задачу. Сотрудники взаимодействуют главным образом с тем, чтобы делиться информацией, идеями, опытом и принимать решения, что помогает каждому из них повысить свою эффективность в пределах индивидуальной сферы ответственности. Также у малой группы нет реалистичной и воодушевляющей общей миссии, набора конкретных целей, требующих командного подхода или коллективной ответственности.

2. Псевдокоманда. Этой группе может потребоваться значительно повысить эффективность, но при этом она не сосредотачивается на коллективной эффективности и не пытается ее достичь. Хотя она может называть себя командой, но не хочет определять общую задачу и конкретные цели. Псевдокоманды являются слабейшими среди всех групп с точки зрения эффективности. Практически всегда они способствуют эффективности организации хуже, чем рабочие группы, поскольку отвлекают своих членов от выполнения индивидуальных задач, не предлагая взамен преимуществ совместного труда. В псевдокомандах целое всегда меньше совокупного потенциала отдельных участников.

3. Потенциальная команда. Этой группе требуется значительно повысить эффективность, и она прилагает для этого реальные усилия. Но, как правило, такой группе не хватает четкости миссии, целей и конечных результатов, дисциплины в применении общего подхода к делу. Также в ней еще не укрепилась коллективная ответственность. Организации изобилуют потенциальными командами. Как показывает наша кривая командной эффективности, даже на таком этапе влияние командного подхода на эффективность может быть довольно высоким. Самый значительный рост кривой наблюдается при превращении потенциальной команды в настоящую команду; однако любое продвижение по кривой вверх стоит усилий.

4. Настоящая команда. Это небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками. Они в равной степени привержены общим миссии, целям и подходу к делу; а также несут коллективную ответственность за конечные результаты.

5. Высокоэффективная команда. Эта группа отвечает всеми характеристикам настоящей команды, а ее члены глубоко привержены личностному росту и успехам друг друга. Эта приверженность обычно выходит за рамки команды. Высокоэффективная команда значительно превосходит не только все остальные команды, но и все обоснованные ожидания с учетом способностей ее членов.

Для определения места на кривой командной эффективности могут помочь два разных набора индикаторов, или «жизненно важных показателей».

1. Основан на базовых командных характеристиках
2. Дополнительные полезные характеристики:
   1. Символика и идентичность. Эти символы в концентрированном виде сообщают, что и почему является важным для команды.
   2. Уровень энтузиазма и активности.
   3. Событийная история развития.
   4. Межличностная приверженность.
   5. Конечные результаты.

Настоящие команды рождаются только тогда, когда их участники готовы взять на себя все риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой.

Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, — неотъемлемая часть становления команды. Редко можно увидеть, чтобы участники группы преобразовывали свои уникальные взгляды, ценности, опыт и ожидания в общую миссию, набор целей и подход к делу, не втягиваясь при этом в серьезные конфликты. Главная сложность состоит в том, чтобы перевести конфликт в конструктивную плоскость вместо того, чтобы просто перетерпеть его.

Конфликты:

1. Из-за функциональных различий.
2. Личности участников, индивидуальные отношения и ожидания.

Универсальные принципы

которые помогут потенциальным командам взять на себя риски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой командной эффективности.

1. Создайте ощущение крайней необходимости работы и правильно выбранного направления.
2. Выбирайте членов команды с учетом их навыков и потенциала, а не личностных качеств.
   1. Профессиональные или функциональные навыки
   2. Навыки решения проблем и принятия решений
   3. Навыки межличностного воздействия
   4. Обратите внимание на первые встречи и действия.
   5. Установите четкие правила поведения.
      1. Концентрация внимания
      2. Характер дискуссий
      3. Конфиденциальность
      4. Аналитический подход (факты – наши друзья)
      5. Ориентация на конечный результат
      6. Конструктивной критики
      7. Индивидуального вклада
      8. Поставьте и реализуйте несколько ближайших задач и целей, ориентированных на эффективность.
      9. Снабжайте команду свежими фактами и информацией.
      10. Проводите много времени вместе.
      11. Используйте всю силу позитивной обратной связи, признания заслуг и вознаграждения.

Лидер

Эффективность команды зависит от того сумеет ли лидер найти правильный баланс между собственными действиями и действиями, которые он позволяет делать другим.

• Отчетливо понимает, что у него нет ответа на все вопросы – и не навязывает команде своего мнения
• Считает, что не все ключевые решения должны приниматься им самим – и делиться своими полномочиями с командой
• Осознает, что не сможет преуспеть без коллективного вклада всех членов команды в общее дело – избегает действий, которые могу ограничить этот вклад
• Не выпячивает свое эго

Он должен делиться своими полномочиями по принятию решений только тогда, когда группа готова их принять, и только в той степени, в которой она готова их использовать.

Избыточная власть душит способности, инициативу и творческий потенциал команды, но точно также их душит нехватка контроля, руководства и дисциплины. Фактически в этом суть работы лидера – найти правильный баланс.

В определенном смысле лидер группы – это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только в случае необходимости.

Гораздо важнее не выбрать идеального лидера, а помочь выбранному лидеру стать таковым в процессе дальнейшей работы.

6 ключевых принципов эффективного руководства командой

1. Поддерживайте актуальность и значимость миссии, целей и подхода.
2. Создайте приверженность и уверенность.
3. Улучшайте набор и повышайте уровень навыков.
4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая устранение препятствий.
5. Создавайте возможности для других.
6. Выполняйте реальную работу.

Преодоление препятствий

Признаки «застрявших» команд

• потеря энтузиазма и боевого духа («Все это пустая трата вре­мени»);
• ощущение беспомощности («С этим ничего нельзя поделать»);
  • отсутствие чувства миссии и понимания цели («Непонятно, для чего все это нужно»);
  • вялые, неконструктивные, односторонние дискуссии в отсут­ствие искренности («Никто не хочет говорить о том, что дей­ствительно происходит»);
  • собрания, где главное - повестка дня, а не результат («Это все показуха и говорильня для босса»);
  • цинизм и недоверие («Я всегда знал, что эта командная рабо­та - чушь собачья»);
  • межличностные нападки за спинами людей или в общении с посторонними («Он никогда не справлялся со своей рабо­той и никогда не справится»);
  • перекладывание вины на высшее руководство и остальную часть организации («Если наша задача так важна, почему они не выделят нам больше ресурсов?»).

Выход из тупика

1. Пересмотрите основы команды.
2. Стремитесь к малым победам.
3. Привносите новую информацию и новые подходы.
4. Используйте обучение или помощь фасилитаторов.
5. Измените состав команды, включая ее лидера.

Ничто так не стимулирует команды, как сложные задачи, требующие достижения высокой эффективности.

Сильная этика эффективности

Такое состояние дел, когда каждый сотрудник неустанно стремится повышать общую эффективность и нацелен на результаты, приносящие благо по крайней мере трем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и акционерам.

С целью поддержки такой этики компании стремятся: 1) создавать наибольшую ценность для своих клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает 2) привлекательную доходность для собственников компании и 3) возможности для личного роста и привлекательные заработки для сотрудников, которые, собственно, и отвечают за создание ценностей для клиентов.

Пример команды Motorola

1. Принятые правила:
   1. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут его заменять на время отпуска и в случае болезни.
   2. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет.
   3. Ввели систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через лидера команды передать это мнение оцениваемому человеку.
   4. Команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий.
   5. Начала искать инновационные способы для продвижения к цели.

Изменения

Управление существенными изменениями в отличие от рутинного менеджмента требует диаметрально противоположного набора действий.

Любые многообещающие мероприятия проводятся по трем ключевым направлениям: сверху вниз – инициативы по формированию культуры; снизу вверх – инициативы по достижению целей и решению проблем; по горизонтали – инициативы по перестройке и интеграции.

Основные мероприятия проводятся по всем трем направлениям одновременно и повторно, а не последовательно одно за другим.

Настоящие команды эффективно связывают ключевые факторы поведения – приверженность, навыки и ответственность — с достижением конкретных целей и результатов.

5 ошибочных мнений топ-менеджеров

1. Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании.
2. Весь топ-менеджмент в полном составе должен быть «единой командой».
3. Роль и вклад членов команды, включая лидера, определяются их иерархическим положением и функциями.
4. Командные действия ведут к бесполезной трате времени.
5. Эффективность команды зависит только от обмена информацией и открытости.

Прорыв к командной эффективности на уровне топ-менеджмента

Самый практичный способ достижения командной эффективности топ-менеджмента – не в налаживании межличностных отношений, а в поиске таких задач, которые потребуют совместного выполнения реальной работы.

Ключевые принципы

1. Задачи, которые ставятся перед командой, должны носить конкретный характер.
2. Необходимо давать задания подкомандам.
3. Членство в команде должно определяться навыками, а не формальными должностями.
4. Все члены команды должны выполнять равный объем реальной работы.
5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия.
6. Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам.

Выбор между рабочей группой и командой делается на основе ответов

1. Могут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников?
2. Каковы способности, навыки и позиции отдельных руководителей?
3. Каковы особенности решений и позиций лидера?

Вопросы для дискуссии

Выявление потенциала командной эффективности

1. Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

2. Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?

3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффектин ость тех команд, которые мы создаем?

Взаимодополняемые навыки

1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?

2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?

3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?

4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?

Подход к делу

1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?

2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?

3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?

4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?

Три аспекта роли топ-менеджмента:

1. Определить какие команды окажут наибольшее влияние на эффективность.
2. Понять, как помочь командам продвинуться вверх по кривой эффективности.
3. Разобраться в специфических вопросах, решаемых разными типами команд – управленческими, рекомендующими, производственными и исполнительными.

Специфические проблемы управленческих команд:

• Выбор между командой и рабочей группой;
• Роль командного лидера;
• Переход из одного состояния в другое;
• Смешивают широкую миссию всей организации с конкретной миссией небольшой группы топ-менеджеров;
• Опекать при переходе в новое состояние и при завершении ее существования или в особенности появлением нового лидера;

• Помочь ей взять быстрый и конструктивный старт;
• Эффективно «передать дела», чтобы обеспечить реализацию выработанных ею рекомендаций;

6 ключевых компонентов высокоэффективной организации:

1. Сбалансированные показатели эффективности.
2. Четкие вдохновляющие планы.
3. Приверженный делу, целеустремленный лидер.
4. Инициативный персонал, приверженный высокой производительности и обучению.
5. Основанные на навыках источники конкурентного преимущества.
6. Открытая коммуникация и управление знаниями.

Выводы о командах и командной эффективности

1. Серьезная задача стимулирует команды. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды.
2. Эффективность является главной целью, а команда – средство ее достижения. Лидеры организации должны создать стимулы не только для формирования команд, но и для повышения их эффективности.
3. Индивидуальный фактор не должен препятствовать командной эффективности.
4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности.

Для того чтобы начать разговор о команде, необходимо немного отвлечься и прояснить такое понятие, как синергия . Что это такое и для чего нам необходимо понимать это явление?
Вы когда-нибудь обращали внимание на такой интересный факт: занимаясь чем-нибудь в какой-либо команде ваши личные показатели были гораздо выше, чем в то время когда вы занимались этим же, но только в одиночку? К примеру, во время службы в армии меня поражал тот факт, что на утренней пробежке вместе со всем взводом я пробегал гораздо больше и легче, чем когда бегал один. А видели ли вы финальную игру российских волейболистов на Олимпийских играх 2012 г.? Наши тогда выиграли "безнадежную" игру. Бразильцам для своей победы оставалось набрать всего одно очко, но наши ребята так и не дали сделать им это. Все, кто наблюдал за этой игрой, говорили, что произошло какое-то чудо: никто из наших ребят так никогда не играл. Защита пошла в нападение и это были лучшие нападающие в тот момент, нападающие перешли в защиту и стали "непробиваемы", каждый на площадке делал то, что никогда до этого не делал и делали так, что никто в этом сравниться с ними не мог. Бразильцы - чемпионы мира, олимпийские чемпионы (на тот момент), обладатели всех мировых титулов были просто раздавлены, их остановили в миллиметре от победы и... разгромили, не дав им шанса набрать одно (!) недостающее очко. Что произошло?
Произошел синергетический эффект - взаимоусиливающее действие всех членов команды, результат которого значительно превышает сумму результатов всех этих игроков взятых по отдельности... Вот это и есть команда . В настоящей команде законы сложения и вычитания не действуют. Здесь в силу вступают законы более высокого порядка, которые современная наука еще не открыла и не объяснила, но они существуют и проявляются, и взять их на вооружение - наша задача. Хотите еще примеров? Пожалуйста: Стив Джобс и Стив Возняк, Буч Кэссиди и Санденс Кид, Билл Гейтс и Стив Баллмер, Уилбур и Орвил Райт, Рич Девос и Джей Ван Андель, Бонни и Клайд (последних в пример можно не брать).

Но, как мы сказали, синергия - это закон, который имеет определенные условия для своего проявления и этот эффект начинает "работать" именно в тех организациях, где есть команда, объединенная общей целью, команда единомышленников и близких по духу людей. Отличительными чертами такой команды всегда будут:
- Безопасность каждого члена команды;
- Довольно сильный стимул для каждого члена команды;
- Высокие индивидуальные способности каждого, которые щедро поощряются;
- Крепкие дружеские отношения между членами команды и "чувство локтя";
- Гордасть за принадлежность к этой команде;
- Внешние признания достижений такой команды.

Если все это вы понимаете, то считайте, что создание вашей команды началось. Далее необходимо сделать лишь несколько технических шагов, которые очень просты, но тем не менее, которые мало кто из лидеров делает, теряя при этом лучших "центровых".

1. Первое, что необходимо сделать для создания своей команды - это установить ясные и четкие цели. Причем цели должны быть амбициозными и в то же время реальными для каждого, а пути их достижения ясными и по возможности простыми. Причем девиз: делать больше и лучше, сам по себе целью не является. Целью является: стать... Стать чемпионом мира, стать крупнейшей компанией, стать лидером в той или иной области, стать брендом с мировым статусом...

2. Для некоторых все равно что-то будет нереальным и поэтому делайте второй шаг: приведите всех членов команды к общему согласию. Без этого ваша команда будет просто толпой на митинге. Кропотливо, путем разъяснений, разговоров добивайтесь общего понимания ваших целей. Только общая причастность на основе понимания и общего согласия рождает настоящую команду.

3. Разработайте достижения цели. Этот план должен быть не только на годы, но и включать в себя помесячные планы и даже недельные графики. Чем подробнее и яснее разработан план, тем реальнее и ближе цели абсолютно для каждого члена команды.

4. Всегда начинайте с простейшего и малого. Первые успехи укрепляют дух команды, вселяют в нее уверенность в собственных силах, неудачи - разваливают дело. Помните это и не кидайтесь сразу в мясорубку с неокрепшей командой.

5. Не пренебрегайте советами команды, старайтесь как можно чаще обращаться к ее членам. Мало того, что люди могут вам подсказать много ценных и полезных вещей, это действие, вдобавок ко всему, еще укрепляет общее согласие.

6. Всегда думайте о росте каждого члена своей команды. Многие из них быстро перерастают то, чем занимаются, смелее двигайте их вперед, не боясь, делегируйте им часть своих полномочий - это не только их воодушевит, но и снимет с вас определенную долю нагрузки. Запомните: люди любят быть в гуще событий, они хотят чувствовать свою значимость в принятии решений. Поэтому не бойтесь им давать то, чего они хотят.

7. Поощрайте творческие проявления каждого члена своей команды.

8. Учитесь на своих ошибках. Ошибки - это ваш путь к успеху. Запомните: поражение бывает только в одном случае - когда вы не извлекли урок из той или иной ситуации. Другого поражения не бывает. Регулярно анализируйте ход вашего дела, сопоставляйте его с прошлыми анализами, выявляйте те действия, которые приводили вашу команду к успеху и усиливайте их, в то же время избегайте того, что приводило к негативному результату.

9. Поощряйте членов своей команды. Вы даже не представляете себе силу признания заслуг человека. Сегодня статистики уже выяснили уникальную вещь: для большинства людей признание их заслуг гораздо важнее материальных стимулов. Кстати, благодаря именно этому во многом держалась советская система организации производства. Для настоящего профессионала всегда важен его статус. Деньги тоже хороши, но они приходят и уходят, а статус, звания остаются с человеком навсегда. Такие профессионалы всегда были "золотым фондом" любого руководителя, поэтому берегите, лелейте их и не скупитесь на признания их достижений.

Быть в команде , быть ее частью, на самом деле, не так легко, как это может показаться на первый взгляд. Быть в команде - это не просто в ней присутствовать, это умение отдавать и умение брать. Отдавать все для достижения общей цели и брать только то что нужно для этого. Уметь быть членом команды - это ценная способность человека, которая не у всякого есть, но которой каждый из нас может научиться. И именно эта способность рождает тот эффект, о котором мы говорили вначале статьи.

"В истории советского флота ни один моряк не служил на корабле подобном К-19... Вам выпала честь служить на нем, мне выпала честь быть ее командиром. Без меня - вы ничто, без вас - я ничто..."
(Фильм "К-19")

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Таблица 1. Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

Отбор подходящих сотрудников

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .

Регулирование численности команды

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Инструкция

Для начала необходимо понять, какая именно команда нужна вашему бизнесу: возраст, пол, образование, опыт работы. Сколько человек потребуется для достижения поставленных целей. Здесь важно не ошибиться - если сотрудников меньше, чем требуется, то будьте готовы к постоянным «запаркам» и просрочке выполнения заказов, что может привести к потере клиентов, а вместе с ними и прибыли. Если же сотрудников больше, чем необходимо вашему бизнесу – у них появится свободное время, что тоже может неблаготворно отразиться на работе.

Далее нужно составить объявление о наборе сотрудников. Как можно подробней расписать о вакансии, впоследствии это поможет сэкономить время на долгих и ненужных разговорах с потенциальными кандидатами. Объявление разместите в газетах о трудоустройстве, в интернете на сайтах и форумах, других местах, где его прочитает как можно больше народа. Обратитесь к знакомым - наверняка они смогут вам посоветовать кого-нибудь толкового. Получив от кандидатов резюме, разделите ваши дальнейшие действия на два этапа. Первый – поговорите с будущими сотрудниками по телефону, задайте несколько наводящих вопросов, которые помогут определить, «ваш» это человек или нет. Второй этап – пригласите на собеседование всех, кто вам понравился. При встрече спросите у кандидатов, каких результатов они ожидают от работы с вами, чем готовы пожертвовать ради общего дела. Расскажите, чего вы ждете и что вы будете постоянно требовать от них. Так вы сможете «отсеять» тех, кто устраивается на работу только для того, чтобы отсидеться какое-то время в «спокойном» месте, а потом отправиться на поиски новой «гавани».

Успех команды заключается не только в хороших кадрах, но и условиях, в которых они трудятся. Обратите внимание, обеспечена ли ваша команда всем необходимым для работы. Исправна ли техника, комфортно ли в офисе. От уюта тоже зависит многое – на работе люди проводят большую часть дня, поэтому важно, чтобы им здесь хотелось задержаться, а не побыстрее убежать.

Вы ждете от своей команды больших результатов, самоотверженной отдачи. Подумайте, что вы можете дать им взамен? Заложите в смету расходов бонусы и премии за вовремя выполненный или перевыполненный план. Не забывайте поощрять команду, чтобы у нее был стимул продвигать ваш бизнес дальше. Но при этом не допускайте соперничества между работниками. Команда – это когда люди работают сообща и вместе продвигаются к общей цели.

Сплоченность команды – еще один важный шаг на пути к успеху. Позаботьтесь о том, чтобы люди, работающие на вас, стали если не лучшими друзьями, то хорошими приятелями. Организуйте совместный поход в кино или боулинг, корпоративные вечеринки к праздникам, выезды на природу. Делайте такие мероприятия регулярно, чтобы ваши люди смогли узнать друг друга не только в рабочей обстановке, но и на отдыхе.

И еще – будьте с вашей командой заодно, то есть станьте ей не начальником, а партнером, соратником. Личным примером покажите, как должен трудиться каждый сотрудник, чтобы добиться больших результатов.Собрав вокруг себя единомышленников, устроив благоприятную для работы атмосферу, вы создадите успешную команду, которая поможет развивать ваш бизнес и увеличивать прибыль.